Gerade die Führungsarbeit, das Vorangehen und Leiten innerhalb des eigenen Unternehmens bedarf Menschen, die mit Mut, Entschlossenheit, Wissen und guter Ausbildung diese Herausforderung angehen. Doch wie kann diese zweifelsohne hohe Anforderung erfüllt, wie kann die fachlich-persönliche Qualifikation dafür erworben werden? Hinzu kommt die Entwicklung, immer mehr in virtuellen Teams zu arbeiten und diese zu führen. Virtuell, das bedeutet häufig: zeitlich begrenzt, die Mitarbeiter auf verschiedene Orte verteilt, fachliche, jedoch nicht disziplinarische Verantwortung, Matrixbeziehungen im Team und auf Führungsebene - kurzum eine wirkliche knifflige Aufgabe. Dem entgegen steht die Tatsache, dass in vielen Unternehmen nach wie vor nach Alter oder Kompetenz auf Sachebene (bester Verkäufer, zuverlässigster Buchhalter, kreativster Projektmanager) anstatt vor allem die benötigten Führungsqualitäten in den Beförderungsprozess aufzunehmen. Doch der erfolgreichste, smarteste Verkäufer ist eben noch lange nicht automatisch der beste Manager. Im Gegenteil. Was vorher vielleicht als persönliche Motivation wunderbar funktionierte (Erster sein!) kann danach zum besonders dicken Fallstrick werden.
"First class manager hire first class people. Second class manager hire third class people." Gute Führungskräfte verstehen es, sowohl leistungsschwächere, als auch im Vergleich mit sich selbst leistungsstärkere Mitarbeiter zu integrieren und zu entwickeln und in besonderen Fällen für das Unternehmen an sich vorbei ziehen zu lassen. Nicht einfach, doch weniger ist nicht akzeptabel. Egoistische Manager, die das eigene Wohl, die eigene Macht über das Wohl und die Interessen des Unternehmens stellen gibt es in der Wirtschaft bereits zur Genüge. Gemeinsinn vor Eigensinn - dieser alte Grundsatz sollte von der negativen Last der Zeit vor Neunzehnhundertfünfundvierzig befreit und zu einem neuen Leitbild für das Denken, Fühlen und Handeln in den Führungsetagen werden.
Wir haben in den letzten Jahrzehnten den Individualismus derart kultiviert, dass er beinahe zum alleinigen Maßstab für Erfolg und Status geworden ist. Anderssein können und so akzeptiert werden ist gut. Doch sich für andere einzusetzen, seine Kraft und Kreativität in den Dienst des Unternehmens zu stellen stellt einem mindestens ebenso hohen Wert dar. Beförderung, Belohnungs- und Incentivesysteme sollten diese Aspekte unbedingt berücksichtigen. Hier sind ganz konkrete Änderungen in den derzeitigen Unternehmensstrukturen und (gelebten!) Leitlinien erforderlich.
Erfolg braucht Ziele
Wer sich als Führungskraft auf den Weg durch den Wirtschaftsdschungel macht und andere auf diese Reise mitnimmt, der sollte noch mehr als seine Mitarbeiter wissen wo er hin will. Klare, sichtbare Ziele geben die Orientierung, positive Ziele motivieren. Dazu gehört in der täglichen Führungsarbeit vor allem die Vermittlung und Darstellung dieser Ziele. Gute Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter wissen, wohin die gemeinsame Reise geht. Sie halten das Team nicht im Dunkeln, sondern sorgen für einen hohen, angemessenen Informationsstand. Dazu gehört einerseits eine Portion Vertrauen, und andererseits der Verzicht auf ein Stück Informationsmacht, den allzu großen Informationsvorsprung vor den Mitarbeiter. Besonders am Anfang eines Geschäftsjahres, einer Kampagne, eines Projekts sollten Ziele präsentiert und besprochen werden.
Idealerweise erfolgt eine Visualisierung der Ziele und des aktuellen Stands während des Geschäftsjahres oder der zeitlich begrenzten Kampagne. So weiß jeder, an welcher Stelle des Wegs sich das Team befindet, was bereits geschafft wurde und was noch zu tun ist, die Ziele zu erreichen oder sogar zu übertreffen.
Je mehr ein Manager es nun schafft, die persönlichen Ziele der Menschen in seinem Team (Sicherheit, soziale Aspekte, Gewinnstreben und Anerkennung) mit den Unternehmenszielen in Deckungsgleichheit zu bringen, desto eher kann er gewiss sein, diese zu erreichen. Für die einzelnen Mitarbeiter gehören darüber hinaus motivierende Entwicklungsziele zum Instrumentarium der Motivation auf individueller Ebene.
Mindestens einmal im Jahr gehört ein ordentliches, formelles Mitarbeitergespräch (Performance Review) in den gemeinsamen Terminkalender von Vorgesetztem und Mitarbeiter. Das Vergangene wird aufgearbeitet und bewertet, der aktuelle Stand transparent gemacht und Möglichkeiten der Förderung und Entwicklung diskutiert und eingeleitet. Solange Menschen einen hohen Fortschritt der eigenen Persönlichkeit und Kompetenz verspüren, neigen sie umso weniger dazu, sich bei alternativen Arbeitgebern, im Zweifelsfall beim Wettbewerb umzusehen.