Zwei Welten im Unternehmen

Konflikte zwischen Projekt und Linie

05.10.2011

Projektorganisation klar definieren

Eine klar definierte Projektorganisation ist essentiell für erfolgreiches Projektmanagement, denn

- sie schafft Klarheit darüber, wer zum Projekt gehört und wer nicht (also zur Linie zählt), und

sie gibt einen Eskalationsweg vor, der es ermöglicht, Entscheidungen schnell zu treffen.

Häufig liest man in der Fachliteratur: Für eine effektive Projektorganisation wird neben einem Projektteam und -leiter auch ein Lenkungsausschuss benötigt - als interner Auftraggeber und oberste Eskalationsinstanz. In der Praxis ist jedoch bei vielen Projekten ein Lenkungsausschuss nicht nötig - zum Beispiel bei eher "kleinen" und für den Unternehmenserfolg nur indirekt bedeutsamen Projekten mit einer Projekteinflussorganisation. Bei ihnen genügt meist ein interner Auftraggeber in Form einer Person. Anders ist dies bei Projekten, die sich durch eine hohe Bedeutung und Komplexität auszeichnen. Je höher diese ist, umso notwendiger ist ein Lenkungsausschuss. So kann zum Beispiel bei einer Projekt-Matrix-Organisation, abhängig von der Zahl der Projekte, deren Bedeutung sowie Interdependenz das Einrichten eines Lenkungsausschusses durchaus sinnvoll sein. Und bei einer reinen Projektorganisation ist ein Lenkungsausschuss, bestehend aus den wichtigsten Interessengruppen und Entscheidern im Unternehmen, unerlässlich.

3. Einführen von Job-Rotation zwischen "Linie" und "Projekt"

Wie bereits beschrieben, argumentieren "Linie" und "Projekt" zumeist ausschließlich aus ihrer Perspektive - manchmal bewusst, um eigene Ziele zu realisieren, häufig aber auch unbewusst, ohne die Auswirkungen des eigenen Handelns für die jeweils andere Partei zu sehen. Die Folge ist ein Teufelskreis, in dem "Linie" und "Projekt" sich bei "Problemen" wechselseitig den schwarzen Peter zu schieben, basierend auf Argumenten wie: "Hätte die ‚Line’/ das ‚Projekt’ dieses nicht getan, dann hätten wir jenes nicht veranlasst."

Das Einführen des Prinzips der Job-Rotation hilft oft, diese Negativspirale zu durchbrechen. Hierbei wechseln die Mitarbeiter beispielsweise in Zwei- oder Drei-Jahresrhythmen zwischen Linien- und Projektaufgaben - und zwar nicht nur die Projektmitarbeiter, die in der Projektmatrix- und -einflussorganisation ohnehin bereits zwischen Linie und Projekt "springen", sondern auch die Führungskräfte in der Linie.

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