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Analysen zur Bestandsoptimierung

Konsequente Forecast-to-Fulfillment-Prozesse

17.09.2015


Paul Moody ist als Direktor bei REL, einer Tochter der Hackett Gruppe, verantwortlich für die Projektentwicklung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Schwerpunkte sind unter anderem Working Capital und Supply Chain Optimierung.
Lagerbestände binden Cash, Verbesserungen verkommen oft zum Lippenbekenntnis. Auswege aus dem Dilemma sind durchgängige Analysen – sie sind unerlässlich für Faorecast-to-Fulfill-Prozesse.

Meist werden Forecast to Fulfill-Prozesse (F2F) und das Management der Beschaffungskette nicht aus einer Hand gesteuert. Oft sind schon die einzelnen F2F-Stufen auf mehrere Verantwortliche verteilt, sodass eine konsequente und durchgängig transparente Analyse der F2F, der Beschaffung und der Lagerhaltung unmöglich wird, die allein optimale Entscheidungen in diesen kritischen Unternehmensbereichen durch das Management möglich machen würde.

Der Hauptfaktor, der eine Optimierung der Lagerhaltung so schwer macht, ist die Komplexität der Balance und Abstimmung zwischen Cash, Kapitalbindung, Kundenservice und Risiken. Selbst wenn das Ziel der verringerten Lagerhaltung eindeutig vorgegeben ist, kann diese Top Down-Vorgabe nur dann zu Verbesserungen führen, wenn die Möglichkeit zu ständiger Anpassung der Prozesse in und auf den einzelnen Stufen existiert und wenn die Bereitschaft zur nüchternen Analyse sowie zur konsequenten Disziplin bei der Durchführung notwendiger Veränderungen bei allen Beteiligten vorhanden ist.

Kurve zur Bestandsoptimierung
Kurve zur Bestandsoptimierung
Foto: REL (Hackett Gruppe)

Cash in der Beschaffungskette freisetzen

Das Projekt Inventory Optimization wird oft nur als Lippenbekenntnis gehandelt, obwohl es erhebliche Potenziale für Return on Investment schafft. Um dieses Potenzial zu nutzen, müssen zunächst die sieben Stufen der F2F-Prozess analysiert und aufeinander abgestimmt werden:

  • das Management des Produktsortiments

  • die Warenwirtschaft

  • Prognosen und Beschaffungsplanung

  • Vertriebsplanung

  • Materialplanung

  • Produktionsabwicklung

  • Lagerabwicklung und Vertrieb.

Um nun Cash in der Beschaffungskette freizusetzen, müssen diese F2F-Stufen analysiert werden, um die Einflussfaktoren auf die Kosten im Lagerbestand zu identifizieren. Im zweiten Schritt ist es dann möglich, diese Einflussfaktoren in ihrer Auswirkung zu minimieren oder sogar ganz auszumerzen sowie die Prozessabläufe zu glätten und Staueffekte zu verhindern.

Die nächste Frage lautet: Was ist nun der richtige Lagerbestand? Es liegt auf der Hand, dass diese Frage nicht pauschal beantwortet werden kann. Die richtige Bestandsgröße wird sich ständig verändern, analog zu den Marktbedingungen im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. Um die Performance des F2F-Prozesses im Hinblick auf das Working Capital bewerten zu können, dienen die Days Inventory Outstanding (DIO), also die Bestandsreichweite in Tagen, welche den durchschnittlichen Bestand mit den Gestehungskosten der verkauften Waren dividiert und mit 365 multipliziert.
Diese Berechnung sollte auf alle Fälle mindestens monatlich, besser aber wöchentlich vorgenommen werden - in Einzelfällen, wenn es um schnelles Reagieren auf Marktveränderungen und entsprechende Anpassung geht, sogar täglich.

Rivalitäten überwinden

Schließlich muss das angestrebte optimale Verhältnis zwischen liquiden Mitteln, Kosten, Risiken und Service nicht nur von der Unternehmensführung eindeutig vorgegeben, sondern auch in allen Gliedern der Beschaffungskette realisiert werden. Das kann nur dann funktionieren, wenn Fragen auf den unterschiedlichen Ebenen beantwortet und Entscheidungen getroffen werden:

  • Bei Beschaffung und Produktion: Selbst fertigen oder zukaufen, Timing, Mengen

  • Bei Service: Mengenverfügbarkeit, Vorlaufzeiten

  • Bei Investment in der Produktion: Flexibilität, Mindestlosgrößen

  • Bei Produktionsplanung: Globale oder lokale Einheiten, eventuell Kombination aus beiden.

Bei der Optimierung der Lagebestände gibt es auch Gefahren: So können dominante Abteilungen oder Personen spezielle Lösungen bevorzugen, die ihren Interessen entgegenkommen, die aber den Unternehmenszielen entgegenstehen: Ein sehr starker Vertriebschef hat beispielsweise das Ziel einer möglichst großen Lagerhaltung, während ein dominanter Finanzvorstand die Lagerhaltung, an den Marktgegebenheiten vorbei, möglichst kleinhalten will. Nur wenn solche Rivalitäten überwunden und Machtbereiche zugunsten einer einheitlichen Zielsetzung abgebaut werden, kann die Optimierung gelingen.

Was ist dafür Voraussetzung?

  • Langfristige Planung und Zielsetzung: Die Unternehmensführung muss verdeutlichen, dass es nicht um schnelle, kurzfristige Lösungen geht, sondern um permanente Verbesserung.

  • Cross-funktionale Kommunikation. Regelmäßige institutionalisierte Treffen der beteiligten Unternehmensebenen müssen für einheitliche Zielsetzung und hohe Motivation sorgen - auch und vor allem bei global aufgestellten Unternehmen.

  • Einbindung der Verantwortlichen aus den operativen Bereichen. Sie müssen die Projektziele verstehen und verinnerlichen, da sie oft frühzeitig Verbesserungspotenziale in den operationalen Prozessen wahrnehmen.

  • Incentives für Optimierungen und Verbesserungen für Manager undMitarbeiter der operationalen Ebenen.

  • Eindeutige Entscheidungsbefugnisse auf allen Ebenen stellen sicher, dass Verbesserungspotenziale schnell und reibungslos umgesetzt werden können.