Projektbericht der EWV

Kundennähe und Vertriebskraft steigern

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.

Open-Space-Veranstaltung mit den Mitarbeitern

Die komprimierten Ergebnisse der "Deep dives" wurden allen Mitarbeitern Anfang September 2014 in einer halbtägigen Open-Space-Veranstaltung vorgestellt. Danach diskutierten sie hierüber und gaben ein Votum darüber ab, inwieweit sie den Befragungsergebnissen zustimmen. Dabei zeigte sich: Die Einschätzung der nicht interviewten Mitarbeiter deckt sich weitgehend, mit denen der befragten. Gegen Ende der Veranstaltung erläuterten zudem die Abteilungsleiter in einer von Christian Herlan moderierten Talkrunde ihre Sicht der Ergebnisse und beantworteten Fragen der Mitarbeiter insbesondere zu den Themen: Was folgt daraus? Und: Wie geht es weiter?

Ende September 2014 trafen sich die vier Abteilungsleiter im Bereich Vertrieb und Vertriebsleiter Axel Kahl zu einem eintägigen Teamworkshop. Dort beschäftigten sie sich unter anderem mit den Fragen: Wie kann

  1. die Zusammenarbeit und Kommunikation im Führungsteam,

  2. die Kommunikation an die Mitarbeiter und mit den Mitarbeitern und

  3. die Führungsarbeit insgesamt verbessert werden?

Als Ergebnis formulierten sie die Führungsleitlinien so um, dass sie stärker die Aspekte Kunden- und Performance-Orientierung betonen; außerdem formulierten sie Vorschläge für künftige "Spielregeln für Führung und Zusammenarbeit im Vertrieb".

Führungskräfte operationalisieren Strategie

Einen Monat später, also Ende Oktober 2014, traf sich derselbe Teilnehmerkreis zu einem zweitägigen Strategieworkshop. In ihm definierten die Führungskräfte die fünf strategischen Säulen der künftigen Vertriebsentwicklung wie zum Beispiel "Prozesse exzellent gestalten" und "Performance steigern". Danach fragten sie sich in Arbeitsgruppen zu den fünf Säulen:

  1. Welche Probleme/Herausforderungen bestehen diesbezüglich?

  2. Welche Verbesserungs-/Lösungsideen gibt es?

  3. Woran messen wir den Erfolg?

Aus den Arbeitsergebnissen wurden mögliche Projekte und Maßnahmen abgeleitet. so dass gegen Ende bezogen auf die fünf Säulen eine Liste möglicher Projekte im Rahmen des geplanten Changeprozesses vorlag.

Mitte November trafen sich die Führungskräfte zu einem eintägigen Folgeworkshop. Dort priorisierten sie die im vorherigen Workshop definierten Projekte und erstellten eine Roadmap für den Changeprozess in den kommenden Jahren bei EWV. Die zentralen Kriterien hierbei waren laut Vertriebsleiter Kahl:

  1. zeitliche Priorität,

  2. Umsetzbarkeit und

  3. Erfolgsbeitrag.

(Teil-)Projekte werden priorisiert und terminiert

Im nächsten Schritt wurden für die Projekte, die 2015 starten sollten, Paten und Projektleiter auf freiwilliger Basis benannt. Bei den Paten handelt es sich stets um einen Abteilungsleiter und bei den Projektleitern in der Regel um einen geeigneten Mitarbeiter. Dabei wurde laut Kahl darauf geachtet, dass die Projektleiter und Paten jeweils unterschiedlichen Abteilungen angehören, denn ein zentrales Anliegen von EWV war es, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Entsprechend wurden auch die Projektteams zusammengestellt.

Ein zentraler Baustein des Veränderungsprojekts war es, im Rahmen der Teilprojekte auch die Mitarbeiter zu qualifizieren und ihnen mehr Verantwortung zu übertragen, erläutert Vertriebsleiter Kahl. Deshalb wurden im Januar 2015, bevor die eigentliche Projektarbeit begann, alle Projektleiter geschult. Im Verlauf des Jahres wurden zudem die Führungskräfte zum Thema "Führen in Changeprozessen" geschult.