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Vielen Unternehmen fällt es schwer, Veränderungsprozesse in ihrer Organisation so zu gestalten, dass der erhoffte Nutzen für die Kunden, Mitarbeiter und Eigner entsteht. Das belegen zahlreiche Studien. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Beim Planen und Durchführen von Changeprojekten beachten die Verantwortlichen oft nicht ausreichend, dass sich in der Struktur sowie den Abläufen und Prozessen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb können diese vier Faktoren nicht losgelöst voneinander betrachtet und verändert werden.
Genau das wird aber häufig (unbewusst) versucht. Das heißt, die Aufmerksamkeit des Managements fokussiert sich auf ein oder zwei der genannten Aspekte, während die anderen vernachlässigt werden.
Die vier Phasen eines Veränderungsprozesses
Ein weiteres Manko vieler Change-Projekte ist: Den Verantwortlichen ist nicht ausreichend bewusst, dass personale und organisationale Veränderungen meist das Resultat eines langwierigen Prozesses sind, bei dem man vier Phasen unterscheiden kann:
Phase 1: Verleugnung/Ablehnung
Werden die geplanten Änderungen publik, macht sich bei den Betroffenen Unruhe breit. Gerüchte kursieren und Hoffnungen sowie Befürchtungen werden geäußert, doch nur wenige Betroffene können sich schon auf neue Zukunftsvisionen einlassen. Sie artikulieren vielmehr Ärger und Wut.
Phase 2: Widerstand
Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen oft Abwehrreaktionen - nicht nur in Form von (Arbeits-)Verweigerung, sondern zuweilen auch Mehrarbeit. Denn die Mitarbeiter möchten zeigen: "Die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so." Zugleich führen sie zahlreiche Argumente ins Feld, warum die geplante Veränderung nicht zielführend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unausweichlich ist.
Phase 3: Entdecken
Erkennen die Mitarbeiter "Es gibt kein Zurück", akzeptieren sie die Veränderung allmählich - rational. Das heißt, sie trauern zwar noch dem Verlust des Alten nach, fragen sie sich aber zugleich: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie? Das können die Betroffenen in dieser Phase meist noch nicht exakt einschätzen. Deshalb gilt es nun, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen und das Alte angemessen zu würdigen, damit die Mitarbeiter das Neue mit der Zeit auch emo-tional akzeptieren.
Phase 4: Commitment
Erst nachdem die erforderliche Trauerarbeit geleistet ist, können die Betroffenen den Blick in Richtung Zukunft wenden. Nun gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und Können zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste (Lern-)Erfolge Selbstvertrauen schaffen. Die Leistung des Systems steigt nun allmählich über das ursprüngliche Niveau. Jetzt gilt es auch den Prozess zu bewerten, "Was lief warum (nicht) gut?", um hieraus für künftige Veränderungsprojekte zu lernen.
Die (Projekt-)Verantwortlichen in Unternehmen unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden - schließlich vermitteln sie ihnen Sicherheit. Außerdem fußt auf ihnen ihr berufliches Selbstbewusstsein. Deshalb fordern die Verantwortlichen von den Mitarbeitern zuweilen ein Verhalten, zu dem diese noch nicht fähig sind. Und sie organisieren nicht die erforderlichen Unterstützungsmaßnahmen für die Mitarbeiter.