Von 718 befragten Unternehmen halten 465 den Einsatz von CRM-Lösungen für überflüssig. Besonders Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeitern planen nicht, Software für das Management der Kundenbeziehungen einzuführen. Das ermittelte die auf IT-Studien spezialisierte Networks Technologie-Marketing GmbH noch Ende letzten Jahres.
Ist Customer Relationship Management noch nicht reif für den Mittelstand?
Moussavi-Amin: Es ist definitiv reif für den Mittelstand. Doch mittelständische Unternehmen betrachten den Begriff CRM in erster Linie von der technischen Seite. Sie sehen große, lang dauernde Projekte. Daher nehmen sie erst mal eine negative Haltung ein. Die CRM-Anbieter haben es noch nicht verstanden, dem Mittelstand und den kleinen Unternehmen die Sinnhaftigkeit von CRM als Lösung zu vermitteln.
Aber liegt es allein an der Sinnhaftigkeit, oder ist es nicht auch eine Frage des Preises? Herr Dankwerts, wie sehen Sie das: Ist der Mittelstand schon bereit, auch wirklich Geld in CRM zu investieren?
Danckwerts: Die Meta Group hat gerade in Deutschland zum Thema CRM eine Studie durchgeführt, die im vergangenen Quartal abgeschlossen wurde. Wir sind auf ähnliche Ergebnisse wie Networks gekommen.
Frau Ehlers, Sie sind Geschäftsführerin bei Solutum, einem Vertriebspartner des CRM-Herstellers Interact. Dieser bietet die Lösungen Act für kleine und Saleslogix für mittelständische Unternehmen an. Wie viel Act-Anwender gibt es in Deutschland?
Ehlers: Etwa 300.000.
Sind das dann keine CRM-Anwender?
Ehlers: Das sind sicherlich an der untersten Schiene CRM-Anwender, aber sicherlich auch Adressverwalter.
Frau Ehlers, welche Erfahrungen machen Sie draußen im Markt? Müssen Sie bei der Akquise erst erklären, was CRM überhaupt ist?
Ehlers: Der Begriff CRM ist noch nicht geläufig. Wir haben bei mittelständischen Firmen eine Mailing-Aktion durchgeführt, die wir rein auf den Begriff CRM abgestellt haben. Die Resonanz war sehr negativ. Das Gleiche haben wird dann nochmal gemacht. Diesmal benutzten wir klassische deutsche Begriffe wie Kundenbetreuung und haben dargestellt, wie ein Return on Investment erfolgen kann. Außerdem definierten wir ziemlich exakt, wie hoch die Kosten und die Folgekosten sind, was ein großes Problem im Mittelstand ist. Die Resonanz darauf war sehr groß. Die Unternehmen sagten: Ja, wir brauchen eine sehr viel bessere Kundenbetreuung und bessere Information über unsere Kunden, und dafür macht so ein System Sinn.
Also der Preis ist im Mittelstand ein zentrales Argument auch bei der Kaufentscheidung.
Ehlers: Preissicherheit ist ein ganz zentrales Argument. Das heißt eben, nicht nur die Softwarekosten, sondern auch die Folgekosten abschätzen zu können. Im Mittelstand herrscht darüber eine ungeheure Unsicherheit. Was kostet mich das eigentlich, wann kann ich den ROI erwarten?
Vogler: Ich kann Frau Ehlers bestätigen, dass wir mit dem Begriff CRM die gleiche Erfahrung machten. Wir sprechen heute von Kundenmanagement. Das wird im Mittelstand verstanden und angenommen.
Ein Vorschlag zum Thema Return on Investment (ROI): Wie wäre es, wenn Hersteller und Systemhäuser erst ihre Rechnung stellen würden, wenn sich der ROI eingestellt hat?
Vogler: An einem Projekt sind zwei Seiten beteiligt. Von daher finde ich den Vorschlag nicht gut, das Risiko auf eine Seite abzuwälzen. Aber es ist natürlich auch unser Ziel, im Vorfeld dem Kunden klar zu machen, welcher Return sich zu welchem Zeitpunkt einstellen wird, und das legen wir auch offen.
Mit Ausnahme der beiden Consultants von IDC und der Metagroup, haben sie alle als Systemhaus-Produkte von bestimmten Herstellern in Ihr Angebot aufgenommen. Dazu zählen bei dem einen CRM-Suiten großer Hersteller wie Siebel, und bei dem anderen kleinerer, auf den Mittelstand fokussierter Hersteller wie Interact. Herr Röttger setzt zudem auf Individuallösungen. Warum haben Sie sich für den einen oder anderen Weg entschieden?
Ehlers: Wir haben uns für die Lösungen von Interact entschieden, weil wir Act als Einstiegssoftware bei unteren mittelständischen Firmen anbieten können, die entweder Budget-Probleme oder massive Ängste haben, CRM einzuführen. Und zwar deshalb, weil die Software sehr simpel ist. Sie können einen Fahranfänger auch nicht gleich in einen Porsche setzen.
Röttger: Opitz Consulting konzent-riert sich auf Unternehmen, deren Prozesse sich weitest gehend nicht mit Standardsoftware abdecken lassen. Das liegt daran, das deren Geschäftsprozesse ihren Wettbewerbsvorteil als solchen ausmachen. Mit Individualsoftware bilden wir diese Unternehmensabläufe ab und passen sie nicht an die Standardlösungen an. Ein zweiter Punkt ist, dass wir eine Step-by-Step-Einführung bevorzugen, gerade was den Mittelstand angeht. Wir haben ja gehört, dieses Marktsegment scheut sich davor, relativ große Summen in die Hand zu nehmen, um CRM einzuführen. CRM muss aber nicht heißen, dass ich letztendlich ein ganzes System vom Kam-pagnen- über Angebots-, Auftrags- bis hin zu Customer-Care-Management komplett einführe, sondern dass ich eine Vision verfolge und diese Schritt für Schritt realisiere.
Also ist es nicht zwingend erforderlich, von Anfang an einen kompletten CRM-Cycle abzubilden?
Röttger: Um die ersten Schritte im Bereich CRM abzudecken, um ers-tes Potenzial zu erschließen, kann ich das auch step-by-step machen, und das ist eigentlich der Fokus, den wir setzen - gerade beim Mittelstand.
Herr Pieper, haben Sie ähnliche Erfahrungen mit SAP-Software gemacht? Würden Sie sagen, man setzt auf SAP-Komponenten auf und entwickelt dann eine Individualanwendung?
Pieper: Die Erfahrung, die wir gemacht haben, ist die, dass jeder, der sich für CRM interessiert, auch ein Backoffice-System hat. Unsere Kunden haben ausnahmslos SAP R/3 im Hintergrund. Die sagen sich, na ja, die Integrierbarkeit einer SAP-CRM-Lösung halten wir für wahrscheinlicher, als wenn wir zum Beispiel Siebel imple-mentieren. Es gibt wiederum auch Fälle, da sind wir beispielsweise an einem Projekt beteiligt, bei dem wird SAP R/3 im Backoffice eingesetzt und im Frontoffice Oracle-CRM integriert. Das hat auch funktioniert, wie alles eben so mehr oder weniger funktioniert. Aber die Erfahrung, die wir gemacht haben, ist die: keine Individuallösungen.
Sie meinen also: Wer SAP R/3 im Backoffice hat, wird auch CRM 3.0 nehmen und wahrscheinlich kaum eine SiebelLösung andocken?
Pieper: Das sehe ich auf jeden Fall so für Deutschland, die Schweiz und Österreich.
Liegt das an der Redundanz der Datenhaltung, oder worin liegen die Schwierigkeiten?
Pieper: Sie haben ein ERP-System wie SAP R/3, und Sie haben darin einen Kundenstamm angelegt. Der wird natürlich auch ins CRM übertragen, deswegen haben Sie da auch redundante Daten. Aber es geht einfach um die Integrierbarkeit. Und wenn jemand ein R/3System hat, dann kommt er güns-tiger weg, wenn er sich noch eine SAP-CRM-Lösung nimmt, als wenn er eine sehr gute, aber auch sehr teure Siebel-Lösung kauft.
Ehlers: Die großen Systeme sind sehr komplex. Wenn Sie da versuchen, Anbindungen an externe Systeme zu machen, ist das häufig sehr viel kostenintensiver als bei den kleinen, relativ offenen Systemen. Nehmen wir Saleslogix, Goldmine oder Super-Office. De-ren Hersteller sind gezwungen, Schnittstellen zur Verfügung zu stellen, weil sie kein eigenes ERP-Modul haben. Deshalb sind sie meist sehr offen in der Architektur. Ich bin ein Vertreter von Baukas-ten-Modulen. Dazu gehört natürlich ein gutes Systemhaus, das entsprechend beraten muss.
Herr Alt, Sie sind Projektleiter ERP und CRM und tagtäglich mit dieser Problematik konfrontiert. Sie implementieren unter anderem das CRM-System der CAS Software AG und von ERP-Seite Mesonic. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Alt: Wir haben - und da muss ich Herrn Pieper ein bisschen widersprechen - in letzter Zeit häufiger die Anforderungen von Kunden, die ein SAP R/3 im Backoffice haben, aber eben kein Mysap.com möchten. Das ist uns eine viel zu komplexe Lösung, die dauert uns viel zu lange, wir wollen nicht noch einmal zwei Jahre Einführungszeit verbrauchen, bis wir sagen können, bei uns läuft CRM rudimentär. Diese Kunden möchten ganz schnell abteilungsbezogene Lösungen finden, mit denen sie relativ schnell ROI generieren können.
Ehlers: Die Befürchtungen der Kunden, dass Mysap oder Siebel zu groß und die Vorlaufzeiten zu lang sind, sind ein Argument. Wenn sie erst einmal einen Workshop mit Siebel machen, um überhaupt herauszufinden, was sie eigentlich wollen, da sind ja schon die ersten Budgets verbraucht.
Herr Alt, was erwartet ein mittelständischer Kunde von einem Systemhaus wie SMC, wenn er CRM in seinem Unternehmen einführen möchte?
Alt: Adresskonsolidierung. Das steht beim Mittelstand im Vordergrund. Wir alle kennen das Prob-lem: Wir finden unterschiedliche Datenbanken in den verschiedenen Abteilungen eines Betriebs vor. Es ist eine große Herausforderung, die auf einen Nenner zu bringen. Ist das geschafft, bauen wir eine Kundenmanagement-Lösung step-by-step auf. Es gibt ja diese schöne Definition vom Deutschen Direktmarketing Verband: CRM ist eine unternehmensweite Lösung, die alle Bereiche des Unternehmens mit einbezieht. Das sehe ich im unteren und mittleren Mittelstand im Moment noch nicht. Es geht hauptsächlich darum, Informationen für den Außendienst bereitzustellen, nicht so sehr für die Geschäftsleitung. Eine Komplettintegration zu schaffen steht nicht im Vordergrund.
Moussavi-Amin: Ich würde ganz gerne noch mal auf diese Stepby-Step-Methode eingehen. Das Problem ist, dass viele Berater und viele Anbieter gerade bei Step-by-Step-Lösungen natürlich die versteckten Kosten nicht unbedingt auf den Tisch legen, um erst mal einen Fuß in der Tür zu haben. Das böse Erwachen kommt danach. Viele Firmen sagen: Wir setzen jetzt erst einmal diese kleine Suite ein, das kostet nicht viel, das geht schnell, in zwei Wochen läuft das Ding. Der Geschäftsführer vom Mittelstand freut sich und denkt: Wunderbar, ich hab jetzt eine CRM-Lösung, ich bin jetzt "on the top", und nach zwei oder drei Wochen kommt dann das böse Erwachen. Nach unseren Erkenntnissen scheitern rund achtzig Prozent der CRM-Projekte an der fehlenden Planung im ersten Schritt.
Ehlers: Systemhäuser, die so vorgehen, gibt es nicht mehr lange. Wir sind hier in Deutschland in einem sehr kleinen Markt, und wenn diese Häuser das gerade im Mittelstand tun, sind sie sehr schnell aus dem Markt raus.
Moussavi-Amin: Das ist auch einer der Gründe, warum sich Produkte aus dem CRM-Bereich im Mittelstand noch nicht so stark durchgesetzt haben: Weil viele Mittelständler im ersten Moment erschrecken, wenn sie die kompletten Kosten überblicken. Andere Mittelständler gehen erst mal auf CRM-Projekte ein, weil sie die Kosten nicht mehr überblicken und steigen später wieder aus.
Danckwerts: Das Problem ist ja Folgendes: Wenn man eine Projektgröße hat, dann stellt sich die Frage, wie sich der Gesamtumfang des Projekts aufteilt. Was wir häufig bei kleineren oder mittelständischen Kunden sehen, ist, dass diese immer gerne in Produkten denken und gar nicht das Drumherum sehen. Wenn man in einem Erstgespräch das Thema CRM angeht, muss man aber so ehrlich sein und die gesamten Kosten aufzeigen.
Mangold: Ich stimme Ihnen zu. Beispiel: Wir haben einen Kunden im Bereich Büroelektronik, Monitore, Hardware und Ähnliches. In einer Abteilung wurde CRM rudimentärst eingeführt. Der Kunde und der Händler werden über ein Call-Center betreut, die anderen Abteilungen im Unternehmen haben aber keine CRM-Unterstützung und rufen am gleichen Tag denselben Kunden an und fragen im Prinzip das Gleiche. Das führt zu völliger Verwirrung. Aber ohne Geld für Verbesserungen der Kundenprozesse auszugeben geht es nicht.
Danckwerts: Das ist so, wenn am Anfang gespart wird und der Kunde sich erst auf einen kleinen Schritt konzentriert, ohne die Gesamtanforderungen zu betrachten. Dann kann es sein, dass man schnell mal eine kleine Lösung implementiert hat und auf den ersten Blick billig weggekommen ist, aber im zweiten Schritt sind die Kosten dann zu hoch. Und es muss klar gesagt werden: Das Thema CRM ist kein reines IT-Thema, CRM hängt mit viel mehr zusammen, mit Unternehmensprozessen, mit Menschen, die das Thema CRM oder Kundenorientierung verstehen müssen. Das muss in die Köpfe rein, und da gehört mehr dazu, als mal schnell eine Software zu kaufen, bei der ich die Lizenzkosten in irgendwelchen Lis-ten nachschauen kann und sich nach Anwenderzahlen ausrechnen lässt, was das kostet.
Röttger: Ich kann mit einer Step-by-Step-Lösung das Ziel erreichen. Aber ich kann nicht step-by-step beginnen und dann einfach mal gucken, was passiert.
Also Systemhäuser sollten für das ganze Unternehmen planen, aber mit kleinen Schritten anfangen.
Danckwerts: Ja, genau. Nur wie gesagt, den Gesamtfokus nicht vergessen. Was nützt mir das, wenn ich in kleinen Schritten anfange und hinterher, wenn ich die nächs-te Funktionalität nutzen will, passt es wieder nicht, oder ich hab Anforderungen vergessen. Man muss also der Konzeption bei diesem komplexen Thema einen sehr hohen Stellenwert einräumen.
Vogler: Ich stimmen mit Ihnen überein, Herr Danckwerts. Gerade im Mittelstand ist das ein ganz wichtiges Thema. Oftmals versteht der Mittelstand ein CRM-Projekt als IT-Projekt. Das mag bei ERP-Projekten so sein, bei CRM-Projekten liegt der Schwerpunkt in der Unternehmensorganisation. Und deshalb muss die Geschäftsleitung das Projekt unterstützen. Vorhin wurde die These vertreten, dass 80 Prozent aller CRM-Projekte scheitern. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass diese 80 Prozent als IT- und nicht als Organisationsprojekte gesehen wurden.
Herr Alt hat bei der Einschätzung von Herrn Vogler bezüglich der ERP-Projekte den Kopf geschüttelt. Haben Sie Einwände, Herr Alt?
Alt: Ja, in der Hinsicht, dass ge-sagt wird, ein ERP-Projekt ist ein reines IT-Projekt. Auch das funktioniert nicht mehr, es hat eigentlich noch nie funktioniert. Sie haben heute in jedem IT-Projekt, das Sie in einem Unternehmen durchführen wollen, struktur- und organisationsübergreifende Probleme. Diese zu lösen sollte nicht die Aufgabe des IT-Leiters sein, ist es aber sehr häufig noch. Deswegen scheitern auch ERP-Projekte. Nur die scheitern wesentlich seltener, weil man auf ein ERP-System einfach angewiesen ist. Wenn Sie keine Rechnungen schreiben können, wenn Sie Ihre Ware nicht ausliefern können, dann haben Sie ein Problem, aber ein richtiges. Wenn das Kundenmanagement mal nicht so klappt, ist es halt schade drum, und das Projekt gilt als gescheitert.
Röttger: Die haben aber auch ein Problem, wenn sie keine Kunden mehr haben.
Alt: Ja, aber ich möchte mich ein wenig wehren. Wir haben vorhin gesagt, dass beim Siebel-Projekt im Prinzip mit dem ersten Workshop schon das ganze Budget weg ist. Auf der anderen Seite sagt Herr Danckwerts natürlich mit vollem Recht: Ich muss auf jeden Fall eine saubere Konzeption machen. Nehmen Sie als Beispiel ein mittelständisches Unternehmen mit fünfhundert Mitarbeitern. Die IT-Leitung kommt auf mich zu, die Geschäftsleitung meint: Wir müssen ein CRM-Projekt durchführen, wie machen wir denn das? Wo haben Sie denn bisher wirklich mal ein CRM-Projektteam getroffen, bei dem jemand aus dem Marketing drinsaß, jemand aus dem Vertrieb, der eine Ahnung hatte, was CRM für das Unternehmen überhaupt bedeutet? Jemand, der - ich sag es mal ganz provokant - mal ein Buch über CRM gelesen hat?
Gibt es das wirklich nicht?
Alt: Nicht im kleinen, unteren Mittelstand, also ganz selten. Ich will jetzt nicht den Stab brechen über irgend jemandem, aber das Prob-lem ist, dass Sie als Systemhaus erst mal ins Unternehmen reinkommen und den Leuten klarmachen müssen, was sie benötigen und dass sie dafür Workshops brauchen, die nicht umsonst sind.
Pieper: Das Schwierige ist erst einmal, den CRM-Treiber im Unternehmen zu identifizieren. Hat man ihn, bestehen gute Chancen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es nichts bringt, den Begriff CRM zu erklären. Das ist ausgelutscht bis zum Gehtnichtmehr. Man sollte schon kundenspezifisch vorgehen. Erhalten wir den Auftrag für ein Projekt, fängt es eben mit Workshops an. Danach kann das Unternehmen sagen: Wir machen weiter oder nicht. Es kann sich aber beispielsweise herausstellen, dass sich einfach die Prozesse über die Jahre im Unternehmen katastrophal schlecht entwickelt haben. Die Frage ist dann: Brauchen wir überhaupt ein CRM-System, oder reicht vielleicht eine Notes-basierende Lösung.
Das heißt: Wenn ich einen schlechten Geschäftsprozess digitalisiere, bleibt es immer noch ein schlechter Geschäftsprozess.
Pieper: Ja, eindeutig.
Mangold: Ich möchte nochmal eine Lanze brechen für die 15 wichtigsten Hersteller von CRM-Software. Deren Produkte beherrschen die wichtigsten CRM-Prozesse. Den Geschäftsprozess komplett neu zu erfinden ist meines Erachtens selten notwendig, und damit kann man sehr wohl ein Projekt zum Scheitern bringen. Und wenn das Management - top-down - sagen würde: Wir führen jetzt CRM ein, jeder pflegt Daten ein, die Prozesse werden durchstrukturiert, dann klappt das auch.
Aber wie verkaufen Sie das den Anwendern? Wie wollen Sie einen Top-Verkäufer dazu bringen, dass er seine Kontaktdatenbank öffnet?
Mangold: Die Motivation erreichen Sie sicher nur, wenn Sie den Leuten auch etwas geben, das sie motiviert, zum Beispiel Informa-tionen. Das kann beispielsweise die Höhe des Deckungsbeitrags des Kunden sein. Aber dass der CRM-Prozess wirklich gelebt wird, dazu ist ein absolut strenges Management-Commitment erforderlich. Das sagen alle namhaften Analys-ten.
Welche Lösungen erfüllen die Bedürfnisse des Mittelstandes besser: Light-Versionen der großen Softwarehersteller oder dedizierte Mittelstandsprodukte?
Ehlers: Wir haben häufig erlebt, dass CRM-Hersteller, die von den Major Accounts kommen und jetzt in den Mittelstand gehen wollen, wie etwa Siebel, einfach ein Verständnisproblem beim Mittelstand haben. Die verstehen sich teilweise gar nicht.
Vogler: Ganz genau. Ich glaube, dadurch, dass auch bei Siebel die Partner mit der Midmarket-Editon an den Mittelstand gehen, haben sie Erfolg. Es geht nicht anders.
Ehlers: Da gibt es eine Barriere beim Mittelstand. Der sagt sich: Bei Siebel bin ich nur einer von den ganz Kleinen, weil die ja nur die ganz Großen betreuen.
Wer also als Softwarehersteller im Mittelstand erfolgreich sein will, braucht ein auf dieses Segment zugeschnittenes Produkt und ein Systemhaus vor Ort. Wir haben eingangs kurz über die Kosten eines CRM-Projektes gesprochen. Ich möchte das Thema noch einmal aufgreifen. Welche Rolle spielt der Preis für den Mittelstand: und wie setzen sich die Gesamtkosten in einem CRM-Projekt zusammen?
Ehlers: Ein Systemhaus, das für einen kleinen Hersteller arbeitet, hat einen Tagessatz um die 1.500 Euro. Wenn Sie sich andere Firmen ins Haus holen, die von weiter oben kommen, werden Sie sich mit 1.500 Euro relativ schwer tun.
Röttger: Ich glaube, dass diese Budget-Frage eben genau die entscheidende Frage ist, warum letztendlich die Großen - ob Siebel, SAP oder Oracle - Probleme haben, im Mittelstand Fuß zu fassen: Weil sie erwarten, dass ein Mittelstandsunternehmen per se das entsprechende Budget schon genehmigt und bereitstehen hat und man jetzt letztendlich nur noch das Produkt einzuführen braucht.
Pieper: Wir sehen da immer ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite eben das Budget. Es ist ganz klar, dass der Mittelstand sehr viel stärker auf das Budget achtet als die Firma Nestlé. Auf der anderen Seite soll es natürlich eine investitionssichere Entscheidung werden. Wir haben schon ein paarmal von Kunden gehört: Uns reicht schon eine kleine Lösung. Ich stimme Frau Ehlers zu, dass diese oftmals ausreichend ist. Aber unter dem Aspekt der Investitionssicherheit haben wir auch schon die Erfahrung gemacht, dass einfach gesagt wurde: Nein, wir haben Angst davor, dass das Unternehmen irgendwann mal geschluckt wird, und dann stehen wir auf einmal ohne Support da.
Mangold: Wir reden über die Kos-ten der Software, wir haben aber nicht ansatzweise diskutiert, dass es sehr viel kostet, diese zu implementieren. Wenn die Software einen Euro kostet, fallen im gerings-ten Falle für jeden Euro Software ein bis zwei Euro Implementierungskosten und ein Euro laufende Betriebskosten an. Hier muss man den richtigen Partner haben, möglicherweise einen Outsourcing-Partner.
Herr Pieper hatte das Thema Investitionssicherheit angesprochen, neben dem Preis ein wichtiges Argument bei einem mittelständischem Unternehmen. Werden CRM-Best-of-BreedHersteller bestehen können, oder werden sie durch die wachsenden Begehrlichkeiten der ERP-Hersteller vom Markt verschwinden?
Danckwerts: Es wird weiterhin kleinere Anbieter geben, die eine Nischen- oder Branchenlösung offerieren, weil die Großen da gar nicht hinkommen werden.
Moussavi-Amin: Aber die Schlacht der Hersteller um die Firmen wird hauptsächlich in großen Unternehmen geschlagen, nicht im Mittelstand.
Vogler: Wir sind ERP-Anbieter, weil wir Partner von Navision sind, aber eben auch Siebel-Midmarket-Partner. Ich glaube, der grundlegende Unterschied liegt darin, dass ERP-Anbieter zunehmend CRM-Funktionalitäten in ihre Lösungen aufnehmen, aber von der Philosophie her das immer noch Backoffice-Lösungen sind, welche die Funktionen eben mit abdecken. Dagegen ist die Siebel-Lösung gemacht, um die Kundenbeziehung zu pflegen, um die Berührungspunkte optimal zu gestalten. Von daher haben diese Hersteller auf jeden Fall ihre Berechtigung.
Herr Alt, bervorzugen Sie als ERP/CRM-Projektleiter Best-of-Breed-Anbieter?
Alt: Wir wollen aus beiden Welten das Beste haben. Man muss sich anschauen, wo der Hersteller herkommt, denn dort hat er eben sein Know-how. Wer seit 20 Jahren Finanzbuchhaltungs- oder Warenwirtschaftssysteme macht, bei dem ist das CRM-Know-how meis-tens nicht so ausgeprägt. Braucht der Kunde eine ausgewachsene Lösung, dann muss er eben zu einem anderen Produkt greifen. Hier macht es Sinn, dass ich in Bezug auf die Investitionssicherheit sagen kann: Es gibt einen fixen ERP-Connect, mit dem ich verschiedene Standard-ERP-Lösungen mit einem definierbaren Aufwand anbieten kann. Dass ich nicht eine individuelle Anpassung programmieren muss, die anderthalb Jahre dauert und eine halbe Million kostet.
Vogler: Gerade für die Integration zwischen ERP- und CRM-Systemen ist es ein großer Vorteil, auf definierte vorgefertigte Lösungen zurückgreifen zu können.
Ehlers: Das ist auch der Grund, warum die Firma Sage den CRM-Hersteller Interact gekauft hat. Sie wollen CRM mit anbieten können. Es ist allerdings auch ein sehr deutliches Beispiel dafür, wie lange es selbst für große Firmen dauert, dies zu realisieren. Ich meine, das sollte uns zu denken geben. Sage hat entsprechende Entwicklergrößen und die Quellcodes von beiden Produkten. Und selbst da geht es nicht über Nacht, ERP und CRM optimal anzubinden.
Darf ich noch einmal zu den einzelnen Projektphasen kommen? Wir haben die Bedeutung der Konzeption herausgestellt. Vielleicht können Sie, Herr Moussavi-Amin oder Herr Danckwerts, beschreiben, wie Sie in Projekten vorgehen.
Danckwerts: Unsere Kunden kommen zu uns und fragen: Was ist denn besser, SAP oder Siebel? Die denken immer gleich in Produkten. Wir sagen: Das ist nicht das Thema, ihr müsst erst mal herausfinden, was ihr überhaupt wollt. Diese Vorgehensweise bedeutet zunächst, die Prozesse zu analysieren beziehungsweise die Unternehmensziele zu erfassen, und erst dann zu den IT-Lösungen überzugehen.
Herr Moussavi-Amin, zwei Stichwörter dazu, Business Process Outsourcing (BPO) und Change-Management. Was verstehen Sie darunter?
Moussavi-Amin: Gerade im Mittelstandsbereich sind das zwei Punkte, die bei der Konzeptionierung eines Projektes auf jeden Fall angesprochen werden müssen. Wenn man dann bis auf 50 Mitarbeiter runtergeht, wie viele von diesen 50 Mitarbeitern haben ers-tens das Know-how und zweitens überhaupt die Zeit, um sich um Customer Relationship Management zu kümmern? Daher muss man als Dienstleister BPO anbieten können, zum Beispiel ein Call-Center übernehmen. Das Change-Management besagt, dass es nicht reicht, eine CRM-Lösung einzuführen. Sie müssen das komplette Denken im Unternehmen umstellen, aber auch Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb schaffen, die nicht nur in der Software abgebildet sind, sondern auch in den Köpfen der Leute.
Welche konkreten Anreizsysteme gibt es für die Mitarbeiter, damit sie den CRM-Gedanken verinnerlichen?
Pieper: Der Mehrwert für die Anwender entsteht eigentlich schon alleine dadurch, dass der Geschäftsprozesses für sie transparent wird. Vor der CRM-Einführung arbeitet jeder für sich an einem isolierten Teilbereich und weiß eigentlich gar nicht so recht, was mit den von ihm produzierten Ergebnissen passiert. Er bekommt überhaupt kein Feedback vom Kunden. Wenn CRM-Sys-teme eingeführt werden, entsteht Transparenz. Der Anwender kann anhand der Software nachvollziehen, wie das Feedback des Kunden auf bestimmte Aktivitäten und Aktionen aussieht. Das schafft Akzeptanz und Bereitschaft zur Mitarbeit.
Ehlers: Aber der Widerstand der Anwender ist schon recht groß, und vielleicht liegt das auch ein biss-chen an der deutschen Mentalität. Viele Leute denken und handeln doch nach dem Motto: Ich habe 20 Jahre in der Firma gearbeitet und meine Kunden immer gut betreut, warum soll ich jetzt ein Programm lernen? Ich hab immer meine Termine irgendwo angegeben, warum soll ich die jetzt hier festschreiben in so einem System? Widerstände bei Anwendern sind allerdings generell da. Sie sind es gewohnt, mit Outlook Termine zu machen oder mit Word zu arbeiten, und sollen sich jetzt an ein CRM-System anpassen, das doch in der Gänze sehr viel komplexer ist. Das findet nicht nur Anklang, im Gegenteil.
Röttger: Wir reden ja jetzt hauptsächlich davon, wie man die Anwender intern motivieren kann, um ein CRM-System einzuführen. Bei uns ist es so, dass wir in den Workshops nicht nur die Anwender befragen, sondern auch die Kunden. Wir wollen wissen, wie die wichtigsten Kunden, also die Key-Account-Kunden, das einschätzen. Nach dem Motto: Was erwarte ich als Kunde von dem Unternehmen, und wie kann ich als Kunde auch stärker mit eingebunden werden.
Alt: Ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man den Benutzer im Projekt einbindet. Wir brauchen technisches Know-how, wir brauchen ein Prozess-Know-how. Aber damit das System lebt, damit etwas dabei rauskommt, muss der Benutzer etwas eingeben. Er muss damit arbeiten. Wie Sie gesagt haben: Wie bringe ich den Benutzer dazu, dass er das macht? Dass er seine persönlichen Freiheiten zum Teil aufgibt, dafür brauchen Sie eine sehr hohe soziale Kompetenz im Unternehmen. Also nicht so sehr, dass Sie technisch alles schön darstellen können für einen IT-Leiter, sondern Sie müssen dem Anwender rüberbringen, dass er mit diesem Tool, mit dem er arbeitet, ein Stück mündiger wird. Er ist nicht mehr das Rädchen, sondern er kann einfach mehr sehen. Und er hat auch wirklich mehr Nutzen. Beispiel: ein Außendienstler, der nicht weiß, dass der Kunde eigentlich auf gut Deutsch gesagt stinksauer ist, weil dessen Reklamation seit zwei Wochen unbearbeitet in der Serviceabteilung liegt: Hat er über ein CRM-System Zugriff auf diese Daten, kann er sich darauf vorbereiten, kann mit einer Kiste Wein antreten. Das müssen Sie schaffen, sonst arbeiten die Leute nicht mit der Software, und daran scheitern Sie als Systemhaus. Ich würde sagen: Top-down-Verordnung in der Konzeptionsphase ja, aber dann muss meiner Meinung nach Schluss damit sein.
Sind nicht konkrete monetäre Anreize besonders sexy? Oder macht so was überhaupt keinen Sinn?
Mangold: Wir haben einen Kunden, der verkauft Kopiergeräte und Dokumentenmanagement-Systeme. Die Wiederkaufsrate lag noch vor fünf Jahren ohne CRM bei 30 Prozent, sogar unter 30 Prozent, heute bei über 80 Prozent - eben durch das Pflegen der installierten Basis, der Wartungszyklen, des proaktiven Herangehens an den Kunden. Das heißt: Allein von der Marktseite, wenn ich Informationen habe, kann ich den Anwender, den Verkäufer erfolgreicher machen. Ich kann ihn erfolgreicher machen, wenn die Zusammenarbeit mit dem Marketing funktioniert, wenn ich weiß, welche Mailings er bekommen hat, welches Feedback gekommen ist, dass ich Messe-Leads elektronisch an den Vertrieb weitergebe. Es gibt unzählige Möglichkeiten, das Unternehmen in der Summe erfolgreicher zu machen.
Sie sind auch als IT-Outsourcer mit CRM-Lösungen erfolgreich. Was zeichnet ihren Betrieb aus?
Mangold: Wir versuchen, uns nach dem Stallgeruch der Branche zu richten. Deshalb gliedern wir uns in vertikale Märkte, zum Beispiel IT, Maschinenbauer, die Nähmaschinen oder Mähdrescher herstellen, aber auch die Dünge- mittelherstellung. Warum? Weil der Düngemittelhersteller den gleichen Endkunden, den gleichen Vertriebsprozess hat. Das heißt, wir verstehen den Betriebsprozess der Branche. In diesem Bereich decken wir dann das komplette CRM-Angebot ab. Das heißt, wir leisten auch Direktmarketing-Unterstützung und organisieren Call-Center, weil sonst das System nach einem Jahr unbetreut eine Investitionsruine ist. Wir legen unser Augenmerk deshalb auch auf den laufenden Betrieb und begleiten die Unternehmen in allen CRM-Prozessen.
Vogler: Ich glaube, dass die soziale und die Consulting-Kompetenz sehr wichtig sind. Das Produkt-Know-how, die Produkt-Skills, das ist die Basis, aber das alles ist austauschbar.
Pieper: Das Change-Management gehört grundsätzlich dazu. Aber viele Unternehmen blocken da natürlich, weil sie einfach sehen, dass das auch Geld kostet.
Sind diese CRM-Faktoren im Mittelstand schwer zu vermitteln, obwohl sie eigentlich für den Erfolg entscheidend sind?
Ehlers: Ja, gerade im Mittelstand, das ist unsere Erfahrung. Wir wollen ja auch bezahlt werden für das, was wir tun. Der erfolgreiche Mittelständler erklärt Ihnen nach einem ersten CRM-Workshop: Wir sind bis jetzt erfolgreich mit der Strategie, die wir fahren. Wenn wir jetzt noch irgend etwas einführen sollen, ist das toll, aber das hat gefälligst das zu tun, was wir wollen. Und da sind wir natürlich bei den Kollegen wie Opitz Consulting. Die sagen: Wir stricken dir das ganz genau so, wie du das bisher kennst, und dein Datum ist rechts oben in der Ecke, und links unten ist dein grünes Feld, und du hast das schon immer auf deiner Karteikarte so gesehen. Mit anderen Worten: Jetzt kriegst du das auch im CRM-Sys-tem. Aber so weit können wir natürlich aus Kostengründen mit den Standardprogrammen nicht gehen.
Mangold: Wir befinden uns ja im CRM-Bereich in einem Zustand, den man mit dem der Automobilindustrie in den fünfziger Jahren vergleichen kann. Da hatte jedes Unternehmen seine Aufbauten, seinen Lkw, sein Auto quasi selbst zusammengebaut. Hat einen eigenen Mechaniker im Haus gehabt, hat Ölwechsel selbst gemacht. Der Softwaremarkt und insbesondere der CRM-Markt ist heute noch ganz am Anfang, und da machen viele Unternehmen eben noch alles selbst. Selbst im Textverarbeitungsbereich setzte der Mannesmann-Konzern Anfang der neunziger Jahre sein selbstentwickeltes M-Text ein. Das kann man kaum glauben. Im CRM-Bereich läuft es heute genauso. Es ist aber nur eine Frage der Zeit, bis die Eigenentwicklungen aussterben, bis Unternehmen sich eben nicht mehr selbst den Mechaniker leisten wollen.
Röttger: Ich glaube, dass wird noch einige Zeit brauchen. Das hängt damit zusammen, dass gerade im Mittelstand im Gegensatz zu großen Unternehmen sehr viele Prozessabläufe nicht standardisiert sind. Es gibt gerade in diesem Marktsegment viele Unternehmen, die auf bestimmte Bereiche spezialisiert sind, die sich nicht über so genannte Branchensoftware abdecken lassen. Und das ist eine Nische, wie groß die auch am Ende sein mag. Gerade im Mittelstand sind beispielsweise sehr viel ERP-Software Individuallösungen.
Herr Alt, Sie haben angesprochen, dass für den Mittelstand beim Thema CRM die Anbindung des Außendienstes im Vordergrund steht. Der Hersteller Update bietet beispielsweise mit der Software "Update.pda" auf dem Compaq "Ipaq" eine mobile CRM-Lösung an. Welche IT-Devices eignen sich für den CRM-Einsatz im Außendienst?
Ehlers: Die Entwicklung der PDAs ist da sehr wichtig. Aber ich denke, die kleinen Handhelds, wie wir sie heute kennen, sind nur ein Zwischenschritt. In ganz kurzer Zeit werden wir das auf dem mobilen Telefon erleben, bei denen wir heute bereits Funktionalitäten mit Standardprogrammen vorfinden. Die PDAs, denke ich, werden wir nicht mehr lange erleben: Entweder werden die Laptops kleiner und schmaler, oder aber die mo