Wie funktioniert denn eigentlich E-Procurement? Bestellt der Einkäufer im Unternehmen nun alles übers Web? Ist so etwas bereits Realität oder nur ein Zukunftstraum?
Puschendorf: Für mich ist E-Procurement die erfolgreichste und am meisten akzeptierte E-Business-Lösung. Am Markt ist zwar eine gewisse Verlangsamung zu verspüren, aber es gibt bereits große Anwender von E-Procurement. Trotzdem, der Traum vom papierlosen Büro wird auch damit noch nicht Realität. Letztendlich werden aber alle Unternehmen E-Procurement einsetzen, ohne dabei die herkömmlichen Beschaffungsmethoden ganz zu verdrängen. Der Nutzwert der elektronischen Variante liegt klar auf der Hand: Während bei einer Auftragsvergabe auf dem Postweg oder via Fax oft Tage bis zur Auslieferung vergehen, ist mit E-Procurement der Auftrag innerhalb von Minuten im System des Verkäufers. Das Ganze bringt eine um 30 bis 40 Prozent erhöhte Produktivität mit sich. Die Vorteile eines digitalisierten Beschaffungsvorgangs sind also klar erkennbar, und auch dessen Akzeptanz ist bereits weit gediehen. Aber hier bleibt noch viel zu tun.
Hommer: Das viel zitierte Bleistiftbeispiel funktioniert heute schon reibungslos. Hier muss man allerdings unterscheiden: zwischen direkten - also für den Produktionsprozess unmittelbar benötigten - Materialien und den indirekten Gütern, also den berühmten Bleistiften, PCs, Notebooks, Faxgeräten und so weiter. Deren elektronische Beschaffung ist heute schon möglich, wenn auch nicht in dem Umfang verwirklicht, wie wir uns das wünschen. Was die digitale Bestellung von direkten Gütern betrifft, also etwa von Teilen im Automobilbau, da haben wir noch ein paar Hausaufgaben zu machen. Bei dem täglich benötigten Büromaterial funktioniert dies hingegen und wird auch genutzt. Und natürlich bleiben Papier und Faxgeräte in den Büros, denn viele "schwarze Schafe" werden weiterhin am Telefon bestellen. Um sie zur komplett digitalen Variante zu bewegen, braucht es viel Überzeugungsarbeit, das kann man nicht einfach per Vorstandsbeschluss neu verordnen. In den USA mag so etwas funktionieren, hier nicht.
Konhäuser: Als Bundesvorstand des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) spreche ich hier im Namen aller Einkäufer: E-Procurement hat seine Kinderkrankheiten überstanden. Die bestehenden Systeme laufen stabil. Wenn man es aber auf die direkten Güter ausdehnen möchte, dann gilt es in der Tat, noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Denn eine Einkaufsabteilung kann sich heute gar nicht strategisch neu ausrichten, dazu fehlt es ihr schlicht und ergreifend an Zeit. Die Einkäufer müssen sich nach wie vor um den Kleinkram kümmern, etwa die Bestellungen aus SAP R/3 abzuarbeiten. Da heißt es, erst mal klein anzufangen, und das haben die meisten Unternehmen eingesehen und ein so genanntes Desktop-Purchase-System eingeführt. Dezentralisierte Einkäufer, etwa einer pro Abteilung, bestellen hier aus einem Katalog heraus. Erst wenn dieses System läuft, bleibt den Einkäufern genügend Zeit, sich um die strategischen Dinge, etwa um den Einkauf im Internet, zu kümmern. Hier stecken wir noch am Anfang der Entwicklung. Aber trotz alledem werden viele Einkäufer noch dieses Jahr ein E-Procurement-System einführen.
Ramesohl: Zwar haben wir bereits einen wichtigen Schritt getan, aber die gesamte Wertschöpfungskette ist bei weitem noch nicht abgedeckt. Und wie kann ich mit E-Procurement hier einen Mehrwert schaffen? Wenn man in der Stadt einkauft, nimmt der eigentliche Zahlungsvorgang relativ wenig Zeit in Anspruch, auch wenn es ein sehr wichtiger Vorgang ist. Denn vorher stehen die langwierige Suche nach dem richtigen Produkt, der Vergleich mit den Alternativen und schließlich die Auswahl an. Als strategischer Einkäufer muss ich eben die gesamte Prozesskette durchschauen und entscheiden: Welche sind meine Hauptprozesse, und welchen Rang nimmt darin die eigentliche Transaktionsabwicklung ein? Ich muss wissen, wie viel mein Konzern ausgibt. Nach Firmenzusammenschlüssen fällt dieser Aspekt oft unter den Tisch. Dabei muss ich meine gesamte Planung auf den Einkauf abstimmen. Sowohl dem Ver- als auch dem Einkäufer erwachsen dadurch erhebliche Vorteile. Wenn etwa ein Automobilzulieferer dem Hersteller eine bessere Planung anbietet, kann der wiederum seine Produktion optimieren. Hier ist das Ende der Fahnenstange noch lange nicht erreicht, der Trend zu engerer Zusammenarbeit und besserer Abstimmung wird sich fortsetzen. Dies bedeutet natürlich, dass sich Prozesse ändern müssen, und gerade in Deutschland muss man radikal umdenken, um die nächste Stufe der E-Procurement-Leiter zu erreichen.
Knoblich: Heute setzen gerade mal fünf bis zehn Prozent der Unternehmen E-Procurement-Lösungen ein. Das heißt also: Bei neun von zehn Firmen läuft der Bestellvorgang noch nach dem klassischen Muster ab. Dieses Potenzial gilt es nun zu erschließen. Es ist unser aller Aufgabe, den Kunden aufzuzeigen, wo der Vorteil von E-Procurement liegt. Früher glaubten die Anwender: Ich verändere etwas, setze es ein, und das Ganze wird dann schon funktionieren. Diese Utopie hat sich überlebt. Eins müssen wir uns vor Augen halten: Es sind einzelne Personen, die Veränderungen durchführen. Es ist ein radikaler Wechsel - von einer zentralen Einkaufsabteilung, die alles vorgibt, an die man eine Anfrage gerichtet hat und die sich um alles kümmert, zu einem Zustand, in dem der Einzelne vieles eigenständig tun muss. Und genau hier liegt die künftige Herausforderung, nämlich die Mitarbeiter in den Unternehmen zu überzeugen, dass sie diejenigen sind, die etwas Neues haben möchten und deshalb das richtige Werkzeug aussuchen und es danach auch einsetzen müssen. Das Ganze ist in der angloamerikanischen Einflusssphäre leichter zu realisieren als im deutschsprachigen Raum.
Wenn es so schwer ist in Deutschland, wer soll nun für einen Stimmungsumschwung bei potenziellen Kunden sorgen: die Softwarehersteller oder die Systemhäuser?
Knoblich: Die Initiative muss von den Kunden selbst kommen. Deren Geschäftsleitung muss Vorgaben und Ziele definieren. Denn die größte Herausforderung bei der Einführung eines E-Procurement-Systems ist immer dessen Akzeptanz bei den Mitarbeitern selbst. Da gilt es, mit Hilfe von Workshops, Informationsblättern, Mails und einer eignen Website die Widerstände der Mitarbeiter zu brechen. Diese Tätigkeiten nehmen bei derartigen Projekten die längste Zeit in Anspruch und werden anfangs am meisten unterschätzt.
Welche Partei will denn eigentlich dieses Thema forcieren? Sicherlich die Anbieter der entsprechenden Software, das ist nachvollziehbar. Bei den Einkäufern in den Unternehmen ist es schon schwieriger - die Vorteile von E-Procurement sind offensichtlich -, aber wie überzeuge ich die Mitarbeiter, diese Systeme zu akzeptieren? Die wollen das Ganze oft doch gar nicht. Und wie können System-häuser und andere Logistikpartner damit Geld verdienen? Oder ist das Ganze eher ein Kundenbindungsinstrument?
Renz: Wir befassen uns seit 1992 mit diesem Thema und haben im vergangenen Jahr 203 Millionen Mark Umsatz im E-Commerce-Bereich gemacht. Derzeit wachsen wir mit 117 Prozent jährlich. In den neun Jahren unseres Engagements haben wir erkannt, dass unsere Kunden sich in zwei Richtungen entwickeln: Auf der einen Seite betreiben wir das klassische Projektgeschäft, liefern also Hard-, Software und Services aus einer Hand, auf der anderen Seite entscheiden sich Kunden für den klassischen Einkaufsweg, und wollen diesen optimieren. Das Ganze schlägt sich bei ihnen auch in zwei inzwischen stark getrennte Strukturen nieder. E-Procurement ersetzt nicht das klassische Projektgeschäft, sondern eignet sich am besten für ständig wiederkehrende Vorgänge, etwa um die Bestellung von Verbrauchsmaterialien möglichst schnell abzuwickeln. Nur in diesem Bereich akzeptieren die Kunden die elektronische Form des Beschaffungsprozesses. Momentan pflegen wir 383 individuelle Shops, bei denen die einzelnen Kunden die benötigten Waren bestellen können. Sie haben verstanden, dass sie die derzeit gängigen Prozesse ändern müssen, um endlich papierlose Strukturen zu realisieren - die B2BSchnittstelle von SAP R/3 ist beispielsweise dafür ausgelegt, ohne Papier auszukommen. Dieser Trend wird sich verstärken und schlussendlich am Markt durchsetzen - im Automobilbereich ist dies mit EDI bereits heute der Fall. Problematisch bleibt nach wie vor die Umsetzung beim Kunden, denn sie bringt die völlige Umkrempelung von Workflow-Abläufen und die Etablierung von neuen Freigabemechanismen in bestehenden Strukturen mit sich. Dies alles gestaltet sich hochkomplex und ist deshalb mit gewissen Ressentiments auf Seite der Anwender verbunden. An dieser Stelle kann ich mir einen Vorwurf an die Softwarekollegen hier am Tisch nicht verkneifen, denn oftmals werden bei Kunden Projekte angestoßen, die an Gigantomanie nicht zu überbieten sind. Da beginnt man Kataloge mit allem Möglichen zu befüllen - angefangen beim Bleistift über die Zündkerze bis zum Traktor. Daraus folgen dann Projektzeiten, die unverantwortlich lang sind. Stattdessen muss man dem Kunden klar machen, dass er E-Procurement in kleinen Schritten, dafür aber möglichst schnell, gezielt und effizient einführen soll. Auf keinen Fall sollte er sich von den vielen Gurus am Markt irgend etwas anderes aufschwatzen lassen. Denn die werden ihm Folgendes erzählen: "Zuallererst brauchst Du den großen, allumfassenden Katalog, und bevor der nicht steht, kannst du mit E-Procurement nicht anfangen." Dabei hat jede Einzelne der drei Parteien, als da sind Softwarehersteller, Lieferant und Kunde, ein berechtigtes Interesse daran, E-Procurement voranzutreiben. Schließlich kostet heute noch jede einzelne Bestellung etwa 165 Mark, ganz gleich ob es sich dabei um eine Computermaus oder eine Tintenpatrone oder ein Faxgerät handelt. Die Notwendigkeit für den Kunden, seine Bestellkosten drastisch zu reduzieren, ist also offensichtlich. Trotzdem ist hier noch sehr viel Überzeugungsarbeit nötig. Danach sollte man aber die für den Kunden geeignete Lösung implementieren und ihn nicht mit einem überdrehten System überfordern.
Aber kann damit ein Systemhaus wie Ihres nicht nur Umsatz, sondern auch einen Gewinn generieren?
Renz: Auf jeden Fall! Diese Zahlen sind explizit in unserem Geschäftsbericht nachlesbar. Demnach haben wir letztes Jahr mit E-Procurement 203 Millionen Mark Umsatz und 3,6 Millionen Mark Profit generiert. Wir verdienen also in diesem Bereich Geld, und wir werden durch die enge Kundenbindung noch zusätzliche Potenziale ausschöpfen. Derzeit wachsen wir in diesem Segment mit 120 Prozent pro Jahr.
Puschendorf: Bei der Kundenbindung gehen aber die Probleme bereits los: Es gibt noch keinen Standard in diesem Umfeld. Jeder kocht hier sein eigenes Süppchen. Noch hat sich keine E-Procurement-Standardsoftware, wie etwa SAP R/3 im ERP-Bereich, am Markt durchgesetzt. Deswegen warten potenzielle Kunden erst die Entwicklung ab. Erst wenn ein Hersteller eine marktbeherrschende Stellung einnimmt, wollen sie investieren. Neue Geschäftsmöglichkeiten bietet auch die Dienstleistung nach dem Verkauf der E-Procurement-Lösung. In der Regel erschafft nämlich ein E-Procurement-Projekt den Bedarf an Dienstleistungen in sechsfacher Höhe der reinen Lizenzkosten. Und natürlich wollen wir diese Dienstleistung beim Kunden erbringen. Andererseits treten wir als Systemhaus selbst als Lieferant innerhalb eines E-Procurement-Systems auf. Denn der Kunde wird nicht Verträge mit irgendwelchen Lieferanten eingehen, sondern auf bestehende Geschäftsverbindungen aufbauen. Hier ist es strategisch klug, schnell zu sein und anderen zuvorzukommen, um sich später die Gewinne zu sichern. Natürlich wird dies zu niedrigeren Preisen führen, das erwartet der Kunde. Er kann seine Transaktionskosten aber noch weiter senken, wenn er die Bestellvorgänge unmittelbar an sein Warenwirtschaftssystem anbindet. Auf diese Weise erfolgt die Auftragsabgabe viel transparenter, der Kunde erhält unmittelbare Resonanz darauf, ob seine Aufträge in Ordnung sind. Das hilft aber auch dem Lieferanten, seine Planungen dementsprechend abzustimmen.
Göttmann: In der Tat wurden in den vergangenen Jahren sehr vie-le Individuallösungen eingesetzt, aber mittlerweile gibt es Standardapplikationen für diesen Markt,
Puschendorf: ... die jeder für sich anbietet ...
Göttmann: Ja, aber es kommt dann darauf an, welche Standards ein Hersteller unterstützt, wie offen sein System ist. Der Hauptvorteil des neuen Geschäftsmodells liegt jedoch darin, dass damit völlig neue Lieferanten gefunden werden können - sei es über offene Marktplätze, über Procurement-Lösungen oder über Auktionen im Internet. Es wird künftig keinen zentralen Einkäufer geben, der alle Bestellungen tätigen muss. Und die Preise werden purzeln - hier genügt es, wenn mehrere Firmen einen Marktplatz ankündigen oder sich in einer E-Procurement-Lösung zusammentun, schon reduzieren die Lieferanten ihre Preise. Das Ganze muss aber beim Kunden in einen fest umrissenen Workflow-Prozess eingebunden sein. Das System sollte eigenständig bestimmte Genehmigungsprozesse anstoßen, die Aufträge ins Backoffice eingeben und dann weiter ans Finanzbuchhaltungssystem. Diese Lösung sollte aber aus einem Guss sein und sich nicht aus verschiedenen modularen Systemen zusammensetzen. Dann kommen nämlich auf den Kunden Probleme mit den unterschiedlichen Release-Ständen und Anbieterfunktionalitäten zu. Mit einem einzigen System reduziert sich der Integrationsaufwand, der bei derartigen Projekten derzeit extrem hoch ist und beim Vier- bis Fünffachen der Lizenzkosten liegt. Wenn Kunden Softwareprodukte von fünf verschiedenen Anbietern in ihrer heterogenen Systemlandschaft haben, ist das Ganze eben extrem kostenintensiv.
Also darf ich als Kunde nur die Applikationen eines Herstellers kaufen?
Renz: Mir ist das alles zu akademisch. Für mich ist E-Procurement im Prinzip neuer Wein in alten Schläuchen. Die Automobilindustrie hat mit EDI eine Verbindung, die über Jahrzehnte exzellent funktioniert, hoch integriert ist und eigentlich E-Procurement par excellence darstellt. Da steckt natürlich die Anbindung der Zulieferer darin, aber auch die Beschaffung von freien Gütern. Hierzu gibt es heute sicherlich neue Ansätze, aber man darf die Supply-Chain-Strukturen, von der Logistik bis zur Lieferung, nicht außer Acht lassen. Hier wird oftmals postuliert, dass man nur noch auf Internet-Auktionen oder im "Best-Price"-Verfahren an Aufträge herankommt. Auch wir haben schon öfters an Online-Biet-verfahren teilgenommen, sogar mehrmals gewonnen und trotzdem den Auftragszuschlag nicht erhalten. Hier spielen Beziehungsgeflechte, Logistikstrukturen und die Partnerschaften eine viel ausgeprägtere Rollen, als gemeinhin angenommen wird. Hier erhält die Beziehung zum Kunden die Priorität Nummer eins, erst danach kommt die Leistungsfähigkeit der gesamten Prozesskette. Um erfolgreich zu sein und dem Kunden all das bieten zu können, was er tatsächlich will, nämlich die komplette Abwicklung des Auftrages, mit allen damit zusammenhängenden Dienstleistungen, dafür braucht es mehr als nur Preismodelle und Preisoptimierungen, die diese Marktplätze und E-Procurement-Modelle suggerieren.
Konhäuser: Was die Motivation bei den beteiligten Parteien betrifft, so ist diese beim Kunden ganz klar: Versprechen ihm doch E-Procurement-Anbieter, 85 Prozent seiner Prozesskosten einzusparen. Für den VW-Konzern liegt beispielsweise dort die Zukunft, es wird nichts anderes mehr geben. Und jeder Lieferant, der sich weigert, BMEcat-kompatible Kataloge zu bauen, begeht kein Kavaliersdelikt, sondern riskiert seine Geschäftsbeziehung. Der Lieferant wiederum will dabei sein, weil es sich bei Commodity-Produkten um einen Käufermarkt handelt. Dort kann der Kunde problemlos einen Lieferanten gegen einen anderen austauschen. Umso wichtiger ist es also, als Erster im E-Procurement-System gelistet zu sein und auf die Industriestandards zu setzen. Auf Megaprojekte hat wirklich keiner Lust, es sei denn, das Beratungsunternehmen. Mit anerkannten Standards gehört so etwas der Vergangenheit an. Sie verhindern nämlich die von bestimmten Herstellern propagierten künstlichen Monopole und helfen, einen transparenten Markt aufzubauen. Diese Standards sind bereits da, der Weg geteert, jetzt müssen wir nur noch die Systeme auf die Straße bringen und dort den Kunden abbilden - und zwar mit den Katalogen der Lieferanten. Diese muss man unbedingt integrieren, sonst bekommt man es mit einer "never ending Story" zu tun.
Ramesohl: Es nutzt doch nichts, wenn alle Systeme aus einer Hand, von einem Softwarepartner, kommen. Hierzu bietet der Siemens-Konzern ein Paradebeispiel: 360 SAP-R/3-Systeme sind dort im Einsatz, und trotzdem reden die nicht miteinander. Standardisierung hilft hier sicherlich weiter, und Softwareanbieter sind nun gefordert, Lösungen zu schaffen, die zu diesen Standards kompatibel sind. Hier zeigt sich bereits der Vorteil einer Internet-geprägten Welt. Man hat nicht nur eine, sondern mehrere Beziehungen, die man miteinander in Verbindung bringen kann. Dies ist die nächste Stufe von E-Procurement: Hier sind die Systeme offen, vernetzbar und bringen relativ schnell Kosteneinsparungen mit sich. Denn es geht nicht darum, riesige Projekte zu generieren, die nur das damit beauftragte Systemhaus erfreuen, sondern es gilt zu überlegen, wo man denn durch diese neuen Prozesse Mehrwert erzeugen kann.
Hommer: Der Vorwurf von Herrn Puschendorf zum Thema Standardisierung ...
Puschendorf: Das war kein Vorwurf, das war eine Feststellung!
Hommer: Na ja, es hat aber so geklungen. Jedenfalls haben wir bisher eine ganze Reihe von Abkürzungen gehört: BMEcat, E-Class und was weiß ich noch was - das alles ist auch ein lobenswerter Ansatz, den auch wir unterstützen, nur ist es halt momentan noch eine rein deutsche Veranstaltung, das muss man ganz klar sehen. Wenn wir aber als Global Player Bestellsysteme weltweit unterstützen wollen und nicht nur die in der Oberpfalz, in Oberbayern und Rheinhessen, dann hilft uns auch ein schöner BMEcat nichts. Mit viel Einsatz, Gottes Hilfe und Glück kann es ja gelingen, das Ganze auch über die deutschen Grenzen hinauszutragen, aber das ist derzeit noch nicht absehbar, auch wenn erste Initiativen bereits gestartet sind. EDI gibt es übrigens nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch anderswo. Außerdem ist EDI nur ein Vor-Vorläufer von E-Commerce, etwa so wie der Telegraph ein Vorläufer des Faxgeräts war. Zwar ist EDI schon standardisiert, aber es handelt sich dabei um eine völlig veraltete Technologie. In den vergangenen ein, zwei Jahren hat E-Commere sicherlich nur bei großen Unternehmen wie Siemens oder Daimler-Chrysler eine Rolle gespielt. Dort gab es die schon mehrfach erwähnten Elefantenprojekte. Jetzt versuchen die Hersteller, auch den Mittelstand standardisiert zu bedienen. Sie bieten vorkonfigurierte Kataloge an, um E-Commerce-Projekte kleiner, schneller und für den Lieferanten praktikabler zu machen. Das Ganze steht aber wirklich erst am Anfang. Es erfordert noch viel Arbeit, um das Thema E-Commerce für den deutschen Mittelstand leichter verdaulich zu machen. Da haben wir noch eine Menge zu tun, denn in der Vergangenheit haben wir nicht immer einen guten Job gemacht.
Renz: Geht es Ihnen darum, dass der Mittelstand Waren anbieten kann oder nur beschaffen soll?
Hommer: Sowohl als auch.
Renz: Was die elektronische Beschaffung betrifft, da ist der Kunde auf keine Software angewiesen. Er kann bequem an seinem Webbrowser bestellen.
Hommer: Ja, das schon, aber für uns geht das Thema E-Procurement ein bisschen weiter: Wir gehen von elektronischen Markt-plätzen aus, an die mögliche Lieferanten leichter und kostengünstiger herankommen sollen. An den großen Technologiemarktplätzen wie Covisint oder Exostar sind die größten Firmen der Erde als Einkäufer angeschlossen, aber die Lieferanten wollen da gar nicht hin. Hier haben wir noch einige Hausaufgaben zu machen. Wir können zwar technologisch ganz tolle, standardisierte und mit offenen Systemarchitekturen versehene Marktplätze bauen, aber ohne Lieferanten sind sie nichts wert. Dann funktionieren die Transaktionen auf diesen Marktplätzen nicht, und auch die Logistiker bleiben außen vor. Da müssen wir noch viel Überzeugungsarbeit leisten.
Renz: Ja, und jetzt kommen wir zu einem ganz wichtigen Thema, nämlich dem Content. Die Motoren des E-Procurement stellen die Softwarehäuser her, aber erst mit dem Content, dem Benzin des E-Procurement, fährt das Ganze. Auch wir sind an zwölf Marktplätzen beteiligt, davon an drei wirklich intensiv. Einen Marktplatz haben wir bereits verlassen, weil er nicht funktioniert hat, bei vielen anderen sind wir wiederum im Gespräch. Und wir stellen dort schon eine Standardisierung in Richtung BMEcat fest. Das hilft uns auch bei der Betankung mit Content. Momentan sind bei uns 45 Mitarbeiter nur damit beschäftigt, Content zu generieren. Jede Nacht lassen sie 80.000 Preisdatensätze aus der ganzen Welt einlesen und vergleichen sie anschließend mit unseren 20.000 Produkten. Auf dem eigenen Marktplatz bieten wir dann das Produkt mit dem besten Preis an. Das Ganze auf einem offenen Marktplatz abzubilden gestaltet sich weitaus schwieriger. Es wird sicherlich Spezialisten geben, die diese Marktplätze mit Content versorgen werden. Wenn das Ganze aber nicht unmittelbar mit dem System des Lieferanten verbunden ist, gehen viele Informationen verloren. Externe Pflege und Schaffung des Contents für den Lieferanten lohnt sich erst dann, wenn dort auch Unternehmen aus der Old Economy mitmachen. Heute ist es nur im IT-Umfeld so weit, morgen werden andere Märkte dieses Modell übernehmen. Dann können auch die dort tätigen Firmen den Content für die New Economy bereitstellen und anschließend erfolgreich vermarkten.
Ist es also derzeit notwendig, den Lieferanten für das neue Geschäftsmodell zu begeistern oder eher den Einkäufer im Unternehmen?
Knoblich: Auf jeden Fall kommt dem Lieferanten der entscheidende Part zu. Von ihm hängt es ab, ob das ganze System funktioniert. Und gerade die großen Unternehmen wie BMW zwingen ihre Lieferanten zur Erfüllung der vorgegebenen Standards. Eine ähnliche Umstellung gab es bereits vor ein paar Jahren: Da bestanden dann die Unternehmen auf E-Mail als der Standard-Kommunikationsform. Einige Zulieferer wollten sich nicht daran halten und verloren daraufhin die Aufträge. Und genau so wird es auch bei E-Procurement sein. Standards existieren dort bereits heute, doch der Markt als solcher hat sich noch nicht etabliert, und es wird sich dort wahrscheinlich auch kein Major Player herauskristallisieren. Mit den heute bestehenden Standards, Lösungen und Schnittstellen liegt es in erster Linie an den Unternehmen, ihre Lieferanten dazu zu bringen, E-Procurement einzusetzen. Je mehr von ihnen sich dort engagieren, umso schneller werden diese Systeme an Akzeptanz gewinnen.
Puschendorf: Da bin ich genau entgegengesetzter Meinung: Die Akzeptanz von E-Procurement steht und fällt mit dem Kunden und nicht mit dem Lieferanten. Wenn ein Kunde es nicht will, verdienen wir alle kein Geld. Hier befürchte ich, dass sich technologische Vorreiter in Nischen etablieren werden, um zu zeigen, wie es funktioniert. Dann kommen aber die Großen und erobern allein mit ihrem Volumen den gesamten Markt. Und das werden SAP und Oracle sein, während wir die ganze Vorarbeit geleistet haben. Immerhin haben wir bei 35 Kunden eine E-Procurement-Lösung installiert, das wollen wir nicht aufgeben. Ich sehe nur die von den großen Marktspielern ausgehende Gefahr, und dagegen müssen wir rechtzeitig ankämpfen. Deswegen macht es auf Dauer wenig Sinn, dass jeder sein eigenes Süppchen kocht und so versucht zu überleben. So ziehen wir alle den Kürzeren.
Ramesohl: Aber ich muss doch auch den Zulieferer überzeugen; er befürchtet ja: Je transparenter meine Leistung, umso stärker wird mein Preis gedrückt.
Renz: Nein, das ist nicht wahr. Sie müssen nur den Kunden überzeugen, dass er durch die neuen Prozesse Kosten spart und der Einkaufspreis im Prinzip der Alte bleibt. Sonstige Aufwendungen liegen ja beim Systemhaus oder dem Lieferanten. Preisvergleiche am Markplatz zu betreiben ist doch Makulatur. Ein Industriekonzern wie VW wird kaum ein Gut beziehen, das nicht vorher ausreichend geprüft wurde. Wenn dort Bleistifte bestellt werden, dann steckt dahinter eine komplexe Bestückungskette mit diversen fest definierten Serviceprozessen. Da werden nicht an einem Tag Bleistifte aus Zypern und morgen welche aus Irland bestellt, das ist absolute Fiktion.
Konhäuser: Natürlich bestreitet jeder Einkäufer, dass er E-Procurement nutzt, um Materialkosten zu senken, aber genau das will er tun - gerade bei Verbrauchsgütern. Das mag im IT-Umfeld etwas schwieriger sein, weil sich dort die Preise täglich ändern.
Renz: Ja glauben Sie denn wirklich, dass VW E-Procurement einführt, um seine Preise im Markt durchzusetzen?
Konhäuser: Ja sicherlich!
Renz: Aber jeder Großkonzern führt doch vorher Verhandlungen durch!
Knoblich: Es geht hier nur um die Preistransparenz!
Ramesohl: Und die trifft sicherlich die Zulieferer. Auf der anderen Seite muss man natürlich den Gesamtprozess betrachten. Auch die Prozesse beim Zulieferer müssen enger in das Gesamtsystem integriert werden, damit er sich besser darauf einstellen kann. Transparenz ist das eine, aber jedes Softwarehaus versucht doch, die eigene Lösung von denen der Mitbewerber zu differenzieren. Die IT-Welt ist hier sehr komplex, ihre Produkte sind nur schwer vergleichbar. Der Einkäufer muss natürlich das Ganze wieder transparent gestalten. Hierbei hilft ihm eben ein E-Procurement-System. Es kann Prozesse der unterschiedlichen Zulieferer miteinander verknüpfen und aufeinander abstimmen. Da gibt es noch viel aufzuholen. E-Procurement kann alle Informationen vom Endkunden zum Zulieferer und zurück bringen.
Puschendorf: Hier sollten wir uns nichts vormachen. Bei einer Kunden-Lieferanten-Beziehung wie bei VW muss eine andere Kostenpauschale herauskommen - das muss einfach günstiger sein. Wir können gerne über Prozesse plaudern, am Ende zählen nur die niedrigen Kosten. Wenn wir auch daran glauben, durch E-Procurement eine höhere Kundenbindung zu erreichen, etwa wenn man bei seinem Kunden rechtzeitig vor Ort erscheint und die Anbindung rasch hinbekommt, dann hat das schon eine höhere Akzeptanz zur Folge, dann kauft der Kunde doch eher unsere Produkte. Trotzdem darf das Ganze nicht mehr kosten als vorher, und konkurrenzfähig muss es auch sein, sonst wird es nicht zum Laufen kommen.
Das würde aber bedeuten, dass diese Akzeptanz momentan nur bei Konzernen wie VW oder BMW vorhanden ist und sonst gar nicht?
Puschendorf: E-Procurement ist derzeit nicht nur in Konzernen, sondern auch in einigen größeren Unternehmen im Einsatz, nur der Mittelstand hinkt hier noch relativ weit hinterher.
Renz: Das kann ich so nicht bestätigen. Momentan halten wir 380 kundenindividuelle Shops am Laufen. Tagtäglich bestellen in der Tat nur größere Unternehmen. Aber wir haben noch 130.000 Kunden, die mal mehr, mal weniger bestellen und die mit unserem eigenen System nicht fest verknüpft sind. Das Ganze ist auch kein E-Procurement, sondern eine Plattform zum Bestellen via Internet.
Puschendorf: Die Kundschaft von Bechtle ist doch nicht der deutsche Mittelstand! Insofern muss man das vielleicht ein bisschen relativieren ...
Renz: ... aber wir sind gut unterwegs!
Konhäuser: All die hier Versammelten operieren doch am oberen Ende des E-Procurement - alle außer uns. Unsere Applikationen hingegen sind auch für den Mittelstand bezahlbar. Sie alle befüllen Kataloge, wahrscheinlich ausschließlich in Ihrem Segment, bedienen also nur vertikale Märkte. Wir hingegen erstellen horizontale Kataloge, in denen man alles findet, vom Büroartikel über Arbeitskleidung bis hin zum Verpackungsmaterial. Damit machen wir die Lieferanten E-Procurement-tauglich. Wenn irgendwo ein Projekt von Ariba, Commerce One oder Oracle bei einem Großkunden implementiert wird, statten wir die Lieferanten mit den benötigten Katalogen aus und integrieren sie dann in ihre Systeme. Was den Einkauf betrifft, so wünsche ich mir nicht mehr Wettbewerber am Markt, aber zur Zeit gibt es nur wenige Anbieter, die den Mittelstand mit funktionierenden E-Procurement-Systemen bedienen können - vom Andocken der Applikationen an die großen Marktplätze ganz zu schweigen.
Renz: Marktplatzbetreiber müssen natürlich Geld verdienen und belasten die Lieferanten mit Benutzungsgebühren. Diese wirken sich als Preisaufschlag aus. Wir haben gerade die Zusammenarbeit mit CA Content beendet, weil dieser Anbieter in dieser Hinsicht mit am teuersten ist. Eine Plattform, die viele betanken müssen, die im Vergleich zu den Direktanbietern teurer ist, weil sie versucht, sich das Geld vom Händler, Lieferanten oder dem Content-Provider zu holen, ist nicht attraktiv. Hier kann ein Standard wie BMEcat schon helfen, die Kataloge des Kunden direkt vor Ort zu befüllen. Dann entfällt nämlich die Notwendigkeit eines offenen Marktplatzes, der zusätzlich Geld absaugt.
Konhäuser: Eine Internet-Shop-Lösung hilft Ihnen da nicht weiter. Denn den Einkäufer interessieren nicht 20 verschiedene E-Procurement-Plattformen, er möchte nur ein System mit allen benötigten Katalogen haben - egal, von welchem Anbieter es kommt. Wenn dieser BMEcat-kompatible Inhalte liefert, braucht der Kunde keine externen Provider, die noch an den Transaktionskosten mitverdienen. Viele Einkäufer gehen mittlerweile genau diesen Weg. Sie interessiert nicht der Verbrauchsgüterbereich, sie müssen strategisch einkaufen. Da setzen sie schon auf einen Dienstleister, der ihnen die Kataloge baut, sich um Lieferanten kümmert und ihnen BMEcat und E-Class beibringt. Hier haben diejenigen Lieferanten gute Karten, bei denen es bereits heute funktioniert. Die eigentliche Crux ist hier, dem Kunden einen kompletten Content aller Anbieter auf einen Schlag liefern zu können. Kein Einkäufer will zuvor noch ein Riesenprojekt durchziehen, sondern er möchte sofort durchstarten und die so gewonnene Zeit für internes Marketing verwenden, um seine Mitarbeiter für das E-Procurement zu begeistern.
Renz: Der Erfolg wird zeigen, welches Konzept das Beste ist. Nach unserer Erfahrung will der Kunde nicht nur ein Produkt von A nach B zum preisgünstigsten Modus geliefert bekommen, sondern er möchte das Ganze in seine internen Prozesse integriert haben - in seine Anlieferungsstrukturen, Lagersysteme und Auslieferungskonzepte. Hier wird in Zukunft noch viel passieren.
Kann sich denn der Mittelstand derartige Lösungen tatsächlich leisten?
Hommer: Wir bieten eine für den deutschen Mittelstand finanzierbare Einstiegslösung an, denn die Megamarktplätze sind die Ferraris unter den E-Procurement-Systemen, sie kosten zwischen fünf und zehn Millionen Mark. Daraus haben wir unsere Lehren gezogen und wollen nun dafür Sorge tragen, dass Lieferanten für Marktplätze und E-Procurement-Lösungen fit gemacht werden. Ein Komplettsystem inklusive Hardware und vorkonfigurierten Katalogen gibt es bereits ab 10.000 Dollar. Geschenkt bekommt man so etwas nirgends, und ein "Office"-E-Procurement à la Microsoft bieten wir nicht an, weil so eine Lösung natürlich immer in ERP-Landschaften integriert ist. Erst wenn diese schnell konfigurierten Komplettlösungen greifen, können wir das Interesse der mittelständischen Unternehmen, ob Lieferanten oder Kunden, gewinnen. Denn diesen Firmen steht kein Budget von 200.000 bis 300.000 Dollar für ein elektronisches Beschaffungswerkzeug zur Verfügung. Dieses Jahr wird in Deutschland das Jahr des E-Procurement werden. Dazu müssen wir aber noch einiges tun: Kundenorientierung ist bei einem elektronischen Marktplatz nicht ganz so einfach. Viele Kunden, und wir haben eine Menge davon, viele Kunden wollen eben ihre Lieferanten nicht in ihre Systeme integrieren. Von einer kompletten Wertschöpfungskette sind wir hier noch weit entfernt. Viele Marktplätze leiden Not, weil wir alle die Problematik mit den Lieferanten vernachlässigt haben.
Puschendorf: Natürlich vertreten die unterschiedlichen Parteien unterschiedliche Positionen. Softwareanbieter müssen zwischen Kunden und Lieferanten vermitteln, M&S und Bechtle sind Lieferanten. Deswegen ist unser Fokus ganz klar auf unsere Kunden ausgerichtet, denn ohne Kunden ist bei uns nichts los. Der Mittelstand wird von den meisten Softwarehäusern vernachlässigt, die konzentrieren sich erst mal auf die Großen. Unser aller Ressourcen sind endlich, und deswegen fokussieren wir die Projekte, von denen wir uns den meisten Profit erhoffen. Dann fällt