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Mit agilen Coaches agiler werden

Ohne Hinterfragen und Reflektieren bewegt sich nichts

Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Die Diplom-Betriebswirtin ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.

Stolpersteine beim Einführen von Agilität

Weitere Stolpersteine beim Einführen der Philosophie Agilität sind:

  1. Das Scrum-Team ist eingebettet in alte Strukturen, die an den Schnittstellen ungläubig auf die agilen Prinzipien schauen und sich fragen, was das soll. "So haben wir das noch nie gemacht."

  2. Das Scrum-Team selbst besteht aus Mitarbeitern, die noch ungeübt in der Selbstorganisation sind. Es entstehen Konflikte aus Rollenunklarheiten und die Gefahr lauert, dass bei Hindernissen alle wieder ins alte und bekannte Schema zurückfallen.

  3. Agile Teams und Strukturen sollen eingeführt werden ohne Scrum. In diesem Fall gibt es kein Framework, an das sich alle halten können; ein Vorgehen mit Prinzipien der Zusammenarbeit muss erst noch entwickelt werden.

In der Scrum-Philosophie und -Methodik gilt der Scrum-Master als derjenige, der die Teammitglieder, Product-Owner und oft auch die am Rande beteiligten Personen bei der Einführung von Agilität coachen soll. Deshalb ist in der Szene ein neuer Begriff entstanden: der agile Coach.

Agile Coaches haben viele Funktionen

In der Regel ist dieser agile Coach der Scrum-Master. Dieser wurde in der Praxis, wenn es gut lief, in einem 2-tägigen Seminar geschult und auf die Prüfung zum Scrum-Master vorbereitet, die er online im Multiple-Choice-Verfahren abschließt. In dieser Prüfung, die gar nicht so leicht zu bestehen ist, geht es nur um die Theorie der Prinzipien und der Methodik. Nichts und niemand bereitet den Scrum-Master jedoch darauf vor, wie er mit den Herausforderungen, die sich ihm bei der praktischen Arbeit stellen, umgeht und Teams entwickelt. Es wird einfach von ihm erwartet, dass er es kann und ohne Ausbildung wie ein agiler Coach agiert.

Ein agiler Coach hat viele Aufgaben und Funktionen.

  1. Er versteht und kennt die agilen Praktiken und Prinzipien und unterstützt mit Leidenschaft Teams, diese zu erlernen und anzuwenden.

  2. Er erkennt organisationale Blockaden und Hindernisse und coacht das Management und andere Betroffene bei der Agilisierung des Unternehmens.

  3. Er ist in der Lage, mediativ, moderativ, coachend und methodisch Teams bei ihrer Entwicklung zu leistungsstarken Teams zu begleiten.

  4. Er kann Führungskräfte und Vorstände von den Vorteilen agiler Methoden und Prozessen überzeugen und dafür begeistern.

"Probleme" werden schnell sichtbar ... und lösbar

Konkret bedeutet dies, ein agiler Coach muss situations- und zielabhängig in folgende Rollen schlüpfen und diese professionell wahrnehmen: Berater, Trainer, Coach, Changemanager ... und oft auch wirksame Führungskraft.

Und das in einem Umfeld, in dem vielfach angenommen wird, Agilität sei die Lösung aller Probleme. Da kann der Scrum-Master oder agile Coach nur scheitern, sofern es ihm durch viel Aufklärungsarbeit nicht gelingt, das Bewusstsein zu schaffen: Agile Methoden und Organisationsformen lösen keine Probleme, sie machen diese lediglich sehr schnell sichtbar. Das gilt auch für die agilen Teams selbst. Wer "richtig" und "falsch" im Team ist, zeigt sich bei der Zusammenarbeit aufgrund der Gruppendynamik und Transparenz sehr schnell.

Die erkannten Probleme müssen in den Unternehmen als Chance, etwas zu verbessern, gesehen werden. Denn nur dann werden sie in der Regel konsequent gelöst. Diese Einstellung und Haltung ist auch bei der Einführung von Agilität wichtig. Besteht sie, erwächst hieraus die Chance, Probleme aufgrund der hohen Transparenz und regelmäßigen Reflektion schnell und klar aufzudecken und bei einer entsprechenden Entschlossenheit fix zu beseitigen - und das Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird oder bleibt. (oe)

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