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Wenn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Veränderung (KVP) in ihrer Organisation verankern möchten, stehen sie vor folgender Herausforderung: Ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertschöpfenden Ebene müssen lernen, eigenständig
- Probleme, die dem Erreichen der Unternehmensziele im Wege stehen, zu erkennen,
- deren Ursachen zu analysieren,
- Maßnahmen zu deren Beseitigung zu definieren,
- diese konsequent umzusetzen und
- hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten.
Verfügen die Mitarbeiter über diese Kompetenz nicht, gelingt auch der Aufbau einer Lean- oder KVP-Kultur nicht. Denn dann können Veränderungen nur top-down initiiert und realisiert werden. Dies ist aber in den zunehmend netzwerkartig organisierten Unternehmen von heute nur noch bedingt möglich. Denn top-down können die Probleme, die beispielsweise zu Verschwendung oder einer mangelnden Kundenorientierung führen, oft nicht erkannt und gelöst werden.
Einfach handhabbare Tools fehlen
Viele Strategieumsetzungsprojekte scheitern nicht daran, dass den Mitarbeitern und ihren Führungskräften die Bereitschaft fehlt, sich für das Erreichen der Unternehmensziele zu engagieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern auf der operativen Ebene fehlen neben der erforderlichen Kompetenz auch Werkzeuge, um parallel zum Tagesgeschäft die angestrebten Veränderungen und Verbesserungen zu realisieren.
Bei Strategieumsetzungsprojekten - ganz gleich, ob sie unter der Überschrift Lean Management, KVP, Hoshin Kanri oder Policy Deployment stehen - registriert man immer wieder: Den Unternehmen gelingt es recht einfach, die Ziele zu definieren, die erreicht werden sollen. Schwieriger fällt ihnen schon das Kaskadieren der Unternehmensziele auf die Bereichs- und Abteilungsebene. In eine echte Schieflage geraten die Projekte aber meist erst, wenn es darum geht, die aus den Zielen resultierenden Aufgaben im Arbeitsalltag umzusetzen und die Vorhaben ins Tagesgeschäft zu integrieren - also wenn es darum geht,
- vom Wollen zum konkreten Tun zu gelangen und
- den angestrebten (Kultur-)Wandel oder Change zu realisieren.
Eine häufige Ursache hierfür: Den Mitarbeitern fehlt ein einfach handhabbares Tool, um die angedachten Veränderungen im Dialog (mit ihren Kollegen und Vorgesetzten) systematisch zu planen, zu reflektieren und zu steuern. Außerdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenständigen Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen sowie Definieren und Implementieren neuer Standards sukzessiv zu erhöhen. Ein Instrument, das diese Funktion erfüllt, ist der A3-Report, der sich unter anderem bei Toyota als Strategieumsetzungsinstrument in der Fläche und als Organisations- und Personalentwicklungsinstrument bewährt hat.