Veränderungen im Unternehmen steuern

So etablieren Sie neue Denk- und Verhaltensroutinen

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.

Kata Coaching: der Entwicklungs-Motor

Routinen sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person. Dieses bewusste Einüben von Routinen - und zwar für das Entwickeln und Umsetzen neuer Lösungen - ist das Ziel des Kata Coaching. Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen genannt, die durch stetiges Üben und Anwenden soweit verinnerlicht wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgeführt werden.

Das schrittweise Entwickeln einer solchen Verhaltenssicherheit bei Mitarbeitern setzt drei Dinge voraus:

1. Die Mitarbeiter müssen wissen, welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchten. Sie benötigen also eine Vision.

2. Sie müssen wissen, was sie lernen müssen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Und:

3. Sie müssen einen Weg, eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen.

Als Hilfsmittel hierzu dient die aus der Vision abgeleitete Verbesserungs-Kata, die die Prozesse beschreibt, um sich dem Idealzustand annähern, und die Coaching-Kata, mit deren Hilfe die (Problemlöse-)Kompetenz der Mitarbeiter systematisch ausgebaut werden soll.

Die Verbesserungs-Kata: Die Verbesserungs-Kata ist eine Führungsroutine. Sie gibt den Weg zum Ziel-Zustand nicht vor, sondern dieser wird experimentell ermittelt - in kleinen Mini-Projekten. Hierdurch sollen die Mitarbeiter ermutigen werden, sich in ihre Lernzone begeben und so ihre Komfortzone Schritt für Schritt zu erweitern. Dabei werden sie von den Führungskräften mittels der Coaching-Kata unterstützt.

Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier (Arbeits-)Schritten.

Schritt 1: Das Ziel dieses Schrittes ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.

Schritt 2: In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.

Schritt 3: In ihm werden neue Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche Hindernisse zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen.

Schritt 4: Nun wird im PDCA-Verfahren schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Das heißt, nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln überführen. Die Führungskräfte begleiten diesen Prozess.

Die Coaching-Kata: Beim Kata Coaching sind die Führungskräfte Lernbegleiter und Coaches ihrer Mitarbeiter. Sie unterstützen diese beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.

Dieses orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Mitarbeiter (oder ihren Mitarbeitern) bei regelmäßigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?

Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mitarbeiter stets aufs Neue beschrieben werden, damit er diesen verinnerlicht.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?

Aktuell bedeutet: Wie ist der Zustand heute - zum Beispiel, nachdem erste Maßnahmen ergriffen wurden?

Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?

Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands (noch) im Wege stehen, um hieraus noch vorhandene Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an? Was ist der nächste Schritt?

Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vorgehen planen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Frage 5: Wann können wir uns ansehen, was Sie/wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?

Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen - auf der Handlungs- und der Lernebene

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