Typische Verhaltensmuster bei Stress
? Welche?
Houben: Da ist erstens der "klassische Held". Er reagiert auf Komplexität mit einer Dramatisierung der Situation und Schwarz-Weiß-Rhetorik. Das ist bei einem Turnaround ein angemessenes Verhalten. Zündet ein CEO oder CFO aber ständig "die Bühne an", dann findet in der Regel keine gemeinsame Analyse und kein Dialog im Top-Team mehr statt. Das Team folgt vielmehr dem Helden auf dem Pfad des Aktionismus. Die Folge: Das Top-Team und die Organisation werden auf Dauer "sauer" gefahren.
Dierke: Der zweite Typ ist der "Erfahrene der ersten Stunde". Er will komplexe Probleme mit Erfolgsrezepten der Vergangenheit lösen - nach dem Motto "Das hat immer funktioniert". In globalisierten, technologiebasierten Märkten liegt in einem solchen Verhalten ein immenses Risiko. Denn Top-Manager, die so agieren, blenden die Komplexität aus und stellen sich nicht konsequent den neuen Realitäten.
? Und der dritte Typ?
Houben: Ist der "meinungsstarke Unbeirrbare". Er begründet sein Verhalten mit den Verhältnissen, nach dem Prinzip: "Ich habe keine Alternative - entweder ihr seid für oder gegen mich." Er fordert bedingungslose Loyalität und stellt das Top-Team vor eine Scheinwahl. Innere Emigration und Demotivation sind häufig das Resultat.
Von Alphatieren und Strukturen
? Warum zeigen Top-Manager in Stresssituationen oft diese gefährlichen Verhaltensmuster?
Dierke: Vor allem aus zwei Gründen: Erstens sind die Denkmuster von Top-Managern nun mal leistungs-, ergebnis- und somit auch wettbewerbsorientiert. Der Alphatier-Habitus ist ihr Erfolgsrezept, um an die Spitze zu gelangen und dort zu überleben. Deshalb sind viele CEOs wenig auf Dialog und Annahme von ehrlichem Feedback getrimmt. Und dieser Tunnelblick verstärkt sich in Zeiten zunehmender Komplexität.
? Und der zweite Grund?
Houben: Sind Strukturen und Systeme, die der Teamarbeit im Vorstand entgegenwirken. Bereichsvorstände streben oft primär nach einem Optimieren ihres Bereichs. Denn dies ist ihre Kernaufgabe. Auch die Kompensations-, Zielerreichungssysteme und Budgets sind in erster Linie bereichsorientiert definiert.
? Heißt das, an der Firmenspitze ist die Konkurrenz besonders stark?
Houben: Ja. Deshalb gibt es dort auch keine natürliche Entwicklung in Richtung "ein Team".