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Mehr als ein Zahlenfriedhof

Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard

25.09.2012
Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien ist eine Schwachstelle in vielen Unternehmen. Warum die BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument hier helfen kann, sagt Dr. Daniela Kudernatsch.
Nach der Formulierung der Firmenstrategie muss die Richtung vorgegeben werden, in die das Unternehmen gehen soll.
Nach der Formulierung der Firmenstrategie muss die Richtung vorgegeben werden, in die das Unternehmen gehen soll.

Die Balanced Scorecard (BSC) verursacht nur einen Zahlenfriedhof. Diese Kritik hört man zuweilen. Trotzdem nutzen viele Unternehmen die BSC zur Strategieumsetzung - weil das Management mit der BSC den Umsetzungsprozess gut steuern kann, sofern sie richtig eingesetzt wird.

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton als Instrument entwickelt, um neben dem kurzfristigen auch den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu steuern, indem neben den finanziellen Zielen auch die drei nicht-monetären Perspektiven "Kunden/Markt", "Prozesse" und "Mitarbeiter/Infrastruktur" mittels Kennzahlen erfasst werden. Viele Top-Manager waren von der BSC begeistert und führten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC oft primär als Reporting- und Controlling-Instrument. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt.

Managementprozess "Strategieumsetzung"

Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Eine Ursache hierfür ist das erwähnte Missverständnis der BSC. Eine weitere: Die Strategieumsetzung wird oft nicht als Managementprozess gesehen. Dies ist jedoch eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung - nicht nur mit der BSC.

Der Managementprozess "Strategieumsetzung" besteht aus sieben Hauptphasen.

Phase 1: Strategieentwicklung

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensführung defi-nierte, verständliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:

- Was müssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?

- Was heißt das für unser Leistungsangebot?

- Welche Kompetenzen müssen wir hierfür aufbauen?

Oft besteht hierüber schon keine Einigkeit. Dies kann unterschiedliche Ursachen haben - zum Beispiel, dass unklar ist, was das Unternehmen unter einer Strategie versteht. Dann sollte der "Begriffs-Wirrwarr", der bezüglich solcher Begriffe wie Strategie und Maßnahme oft existiert, aufgelöst werden.