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Vor allem bei umfangreichen Projekten innerhalb der IT wird häufig der Ruf nach der Notwendigkeit guter Projektsteuerung und effektivem Veränderungsmanagement laut. Gedanken an die Auswirkungen für die Mitarbeiter treten bei den Verantwortlichen allerdings recht schnell in den Hintergrund, wollen doch zunächst erste Meilensteine erreicht werden - bestimmt durch die Meinung, dass nach den ersten Lieferergebnissen immer noch Zeit für Veränderungsmanagement ist.
Dabei wäre eine synchrone Planung von technischer Umsetzung und abgestimmtem Veränderungsmanagement gleich von Beginn an notwendig. Entfällt diese Planung, beeinträchtigt das den Projektverlauf oft durch nachgelagerte Änderungswünsche oder Anforderungen - die Qualität der Ergebnisse und die Budgetierung leiden darunter. Hinzu kommt noch, dass unzufriedene Stakeholder seltener mit den gelieferten Ergebnissen einverstanden sind, wenn sie nicht durchgängig in den Veränderungsprozess eingebunden waren.
Abholen und einbinden
Selbst wenn Veränderungsmanagement von Beginn an in der Planung von Projekten Berücksichtigung findet - eine Reduzierung auf die regelmäßige Kommunikation passiert schnell. Berater pflegen zu sagen, dass alle Beteiligten "gut abgeholt und eingebunden" werden müssen. Das klingt gut, sollte allerdings bereits fester Bestandteil guten Projektmanagements sein.
Wer sich ernsthaft Gedanken über geeignete Maßnahmen und deren Nutzen für ein Projekt macht, sollte sich vorher mit der detaillierten Betrachtung der Organisation befassen. In einem ganzheitlichen Systemkonzept einer Organisation lassen sich drei verschiedene Subsysteme einer Organisation betrachten und in Relation zueinander stellen.
Wie reif ist die Organisation?
Ziel ist stets, die richtige Intervention für das richtige Subsystem zu identifizieren, welche die anstehenden Veränderungen unterstützt und zum richtigen Zeitpunkt in gesteuerte Aktivitäten des Projekts mündet. Auf der Suche nach den richtigen Veränderungsmaßnahmen spielt auch der jeweils individuelle Reifegrad der Organisation eine wesentliche Rolle und sollte entsprechend analysiert werden.
Reifegrad bezeichnet hierbei nicht die klassischen Reifegradmodelle wie CMMI oder P3M3, sondern die Entwicklungsphase, in der sich ein Unternehmen aktuell befindet. Friedrich Glasl, Professor für Organisationslehre, identifizierte vier aufeinander aufbauende Phasen für die Entwicklung von Unternehmen (Friedrich Glasl: "Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management" (2011):
die Pionierphase,
die Differenzierungsphase,
die Integrationsphase und
die Assoziationsphase.