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Woran es im Mittelstand krankt

Vertriebsleiter - aber leider keine Verkäufer

01.08.2011

Andere Verkaufsleitertypen sind gefragt

Obige Ausführungen verdeutlichen, wie verschieden die Arbeitsbedingungen sind. Deshalb brauchen die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU eine andere Persönlichkeit und andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Also benötigen sie auch eine andere Ausbildung. Deutlich zeigt sich dies zum Beispiel, wenn Vertriebsverantwortliche von Unternehmen unterschiedlicher Größe gemeinsam dasselbe Seminar besuchen - beispielsweise zum Thema Neukundengewinnung oder Customer-Relationship-Management. Danach sind häufig die Konzern-Manager begeistert, weil sie so viele neue Impulse erhielten. Die Vertriebverantwortlichen der Klein- und Mittelunternehmen hingegen sind restlos enttäuscht über das "abgehobene Zeug, das im Seminar erzählt" wurde. "Das lässt sich auf unser Unternehmen nicht mal ansatzweise übertragen."

Oder umgekehrt. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU sind begeistert, weil ihnen erläutert wurde, wie sie mit relativ bescheidenen, eigenen Bordmitteln neue Kundengruppen erschließen können. Die Vertriebsverantwortlichen der Großen hingegen sagen enttäuscht: "Das war reine Zeitverschwendung. Zu dem Seminar hätte ich besser unsere Marketingfachfrau geschickt. Mit so einem operativen Kleinkram beschäftige ich mich im Alltag nicht. Ich habe wichtigere Aufgaben."

Macher mit "Bauchgefühl" gesucht

Analysiert man, welche Verkaufs- und Vertriebsleiter KMU benötigen, dann stellt man rasch fest: Sie brauchen andere Typen als Konzerne. Bei ihnen sind eher Macher als strategische Denker gefragt - Macher, die die Ärmel hochkrempeln und sich auch nicht zu schade sind, mal selbst Briefe einzutüten und sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt.

Hinzu kommt: Sie brauchen einen guten Draht zur Zielgruppe des Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen. Nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln:
- Wie entwickelt sich unser Markt?

- Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken?

- Was brauchen/wünschen unsere Kunden? Und:

- Wo sollten wir folglich aktiv werden?

Sie müssen sich vielmehr weitgehend auf ihren "Bauch" verlassen - also auf ihr Gespür, was wichtig, sinnvoll und Erfolg versprechend ist. Deshalb sollten sie auch risikofreudiger als ihre Konzernkollegen sein. Denn sie können ihre Entscheidungen nicht mit Stapeln von Marktanalysen und -daten (scheinbar) absichern.