Projektmanagement
Wann Sie Ihr Projekt killen sollten
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
Darum scheitern IT-Projekte
Über den Erfolg oder das Scheitern eines Projektvorhabens entscheidet meist der erste Tag: "Projekte mit klarer Zielsetzung und starkem Engagement des Managements tendieren zum Erfolg", wiederholt Zucker. "Projekte mit weit gefassten, schwammigen Zielen verursachen hingegen Probleme oder scheitern ganz. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten ließe sich mit einem starken Engagement des Managements und der Stakeholder um 43 Prozent steigern", meint der Experte und verweist auf eine aktuelle Studie. Dennoch kämen nur 60 Prozent aller Projekte in diesen Genuss.
Die Warnzeichen, die das Scheitern eines Projekts ankündigen, dürften allseits bekannt sein. "Das Problem ist nur, dass wir dazu tendieren diese Warnzeichen klein zu reden oder zu ignorieren", weiß Zucker. Ein Projekt, dessen Zeitplan immer wieder aus den Fugen gerät und deren Milestones nie erreicht werden, ist mit ziemlicher Sicherheit in Schwierigkeiten. "Wenn man dann noch einmal genauer hinsieht, entdeckt man oft erst Dinge wie nicht definierte Anforderungen oder technologische Fallstricke."
Michael Coakley weist darauf hin, dass ein zerschossener Zeitplan für traditionelle Wasserfall-Projekte in der Regel bereits das Aus bedeutet. "Ein Grund warum der agileagile Ansatz derzeit so beliebt ist, ist, dass viele Unternehmen davon ausgehen, sie könnten Probleme wie diese mit ScrumScrum eliminieren." Alles zu Agile auf CIO.de Alles zu Scrum auf CIO.de
In vielen Fällen lässt ein nicht zu haltender Zeitplan Projekte in eine nicht umkehrbare Todesspirale eintreten, wie Erik Gfesser aus Erfahrung weiß: "Ich habe es noch nicht erlebt, dass ein Projekt, das weit hinter dem Zeitplan war, wieder in die Spur gebracht werden konnte. Teilerfolge sind allerdings möglich, wenn die Ziele neu skaliert werden oder eine Neuausrichtung erfolgt. Beides ist nur durch den Einsatz von agilen Methoden möglich."
Ist Ihr Projekt noch zu retten?
Diese fünf Schlüsselfragen unterstützen Sie dabei herauszufinden, ob sich Ihr Projekt noch retten lässt oder eher nicht:
Gab es interne oder externe Veränderungen, die das Projekt gefährden könnten (zum Beispiel durch geschäftliche oder technologische Entwicklungen)?
Sind die Projektziele zu optimistisch oder gar utopisch? Wer zu ehrgeizig einsteigt, muss später eventuell nachbessern.
Arbeitet Ihr aktuelles Projektteam so effektiv wie möglich zusammen? Wenn es Probleme gibt, sollten diese jetzt ausgeräumt werden. Oder ein neues Team her.
Warum geht der Zeitplan nicht auf? Eine eingehende Analyse kann die Gründe zutage fördern - und eventuell auch eine Lösung.
Wer kann helfen? Ein Außenstehender hat eventuell einen ganz anderen Blick auf die Probleme des Projekts.
- Zu viel Kapazität - oder zu wenig
Dilemma 1: Mehr oder weniger Kapazität aufbauen. Projektmanager müssen einerseits so viele Ressourcen zur Verfügung haben, dass das Projekt nicht ins Stocken gerät. Bauen sie andererseits signifikante Überkapazitäten auf, müssen sie das vor dem Controlling oder der Geschäftsführung rechtfertigen. - Freie Kapazitäten zeigen - oder nicht
Dilemma 2: Freie Kapazitäten zeigen - oder nicht. Oft wollen Projektmanager nicht offenlegen, dass sie freie Kapazitäten zur Verfügung haben. Sie befürchten, dass diese dann abgebaut werden. - Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann - oder nicht.
Dilemma 3: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann - oder nicht. Ein gewisser Teil der Projekte verzögert sich immer oder muss sogar abgebrochen werden. Insofern wäre es effizient, mehr Arbeit zu übernehmen, als der eigene Bereich eigentlich leisten kann. Andererseits kann niemand vorhersehen, wie viele Projekte sich verzögern. - Überkapazität und Produktivität
Die Lösung für Uwe Techt: "Im idealen Unternehmen wartet nicht die Arbeit auf Ressourcen, sondern Ressourcen auf die Arbeit. Eine leichte Überversorgung mit Ressourcen ist wünschenswert. Eine gewisse Überkapazität steigert die Produktivität." - Uwe Techt, Coach und Berater
Uwe Techt ist Management-Coach und Berater. Er beobachtet drei klassische Dilemmata im Projekt-Management. Diese werden auf den folgenden Seiten kurz skizziert.
Wann und wie Sie Ihr Projekt beerdigen sollten
Wenn der "point of no return" erreicht ist und nichts mehr hilft, ist der Tag gekommen, an dem sich Management und Projektteam zusammenfinden sollten, um das Projekt in Einigkeit zu Grabe zu tragen. Von der Erledigung dieser Aufgabe durch eine Kommission, einen Auditor oder gar den CIO rät Williams entschieden ab: "Der betreuende Manager ist der einzige, der hierfür der Richtige ist."
Alan Zucker vergleicht den Abbruch eines Projekts mit der Entfernung eines Wundpflasters: "Das Pflaster in Zeitlupe abzuziehen macht die Sache nicht besser, sondern verlängert nur den Schmerz. Es ist besser, die Beteiligten direkt mit neuen Aufgaben zu betrauen, statt sie in der Luft hängen zu lassen."
So schmerzhaft ein gescheitertes Projektmanagement-Vorhaben auch ist: Scheitern ist nicht unbedingt etwas Schlechtes - wenn man aus seinen Fehlern lernt.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.