Wie kann ich die Leistung meiner Verkäufer nachhaltig verbessern? Vor dieser Frage stehen Verkaufs- und Vertriebsleiter immer wieder. Entsprechend viele Konzepte zum nachhaltigen Steigern des (Führungs- und) Verkaufserfolgs haben Wissenschaftler und Berater entwickelt. Meist eignen sie sich für den betrieblichen Alltag nicht. Viele dieser Konzepte versuchen nämlich, geleitet von einem systemischen Denkansatz, alle Faktoren zu erfassen, die den Unternehmenserfolg beeinflussen.
Ihre Entwickler übersehen: Die Entscheider in den Betrieben sind keine Wissenschaftler. Die Qualität ihrer Arbeit wird in erster Linie an ihren Ergebnissen gemessen. In der Hektik des Arbeitsalltags fehlt ihnen zudem die Zeit, um sich in alle "Wenns" und "Abers" zu vertiefen. Deshalb brauchen speziell Führungskräfte im Verkauf keine wissenschaftlichen Ansprüchen genügenden Managementsysteme. Sie brauchen einfach handhabbare Managementsysteme. Sonst legen sie diese schnell zur Seite (oder in die Schublade, in der auch die Führungsgrundsätze und Unternehmensleitlinien liegen).
Zahlen sind bestenfalls "Feuermelder"
Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Dadurch verschiebt sich der Fokus der Arbeit automatisch von der Erfolgssteuerung zur Ergebniskontrolle. Denn Zahlen sind Ergebnisse. Sie dokumentieren die "Erfolge" der Vergangenheit. Folglich können sie zwar die Notwendigkeit von Maßnahmen signalisieren, sie zeigen aber nicht, was zu tun ist. Das heißt: Kennzahlen können bestenfalls Entscheidungshilfen sein. Um hieraus abzuleiten, was es zu tun gilt, muss man sich aber mit den Prozessen, die zu ihnen führten, befassen.
Ähnlich wie ein Erfolgstrainer: Wie steuert zum Beispiel Ottmar Hitzfeld den Erfolg seiner Truppe? Indem er zu Beginn der Saison - systematisch nach den Techniken des Management by Objectives - ansagt, gegen wen gewonnen werden muss, um dann nach Saisonende mit hoch gezogenen Brauen an die (verfehlte) Zielsetzung zu erinnern?
Nein, er sitzt Samstag für Samstag auf der Trainerbank. Und dort starrt er nicht auf die Anzeigetafel, wo das aktuelle (Zwischen-)Ergebnis steht. Nein, er blickt aufs Spielfeld, um seine Truppe entweder "beim Erfolg zu erwischen" oder zu erkennen, ob sie sich auf der Verliererstraße befindet, weil
- sie nicht den richtigen Arbeitseinsatz zeigt,
- die Spieler ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren,
- die passende Zuordnung fehlt,
- das Team zu langsam aus der Abwehr heraus spielt oder
- die Flanken ungenau kommen.
Nur wenn der Trainer das Verhalten seiner Spieler beobachtet, kann er ihnen Tipps und Anweisungen geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können. Nur dann kann er den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.
Das Verhalten sollte beobachtet werden
Das Gleiche gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Ihn kann ein Trainer nicht beeinflussen, indem er sich im Sportteil der Zeitung über den Tabellenstand seiner Mannschaft informiert. Auch hierfür muss er das Verhalten seiner Mannen beobachten und sich über ihre Stärken und Schwächen informieren. Dann kann er bei der Spielanalyse in die Details gehen:
- Wer hat wie viele Zweikämpfe gewonnen?
- Wie viele Flanken kamen an?
- Wessen Gegenspieler konnte den Ball unbedrängt annehmen?
All dies sind Faktoren, von denen ein erfahrener Coach wie Bayern-Trainer Hitzfeld weiß: Das sind ganz wichtige Voraussetzungen für den Erfolg, das sind die "Erfolgsfaktoren": Indem ich dafür Sorge trage, dass meine Leute mehr Zweikämpfe gewinnen und die Flanken besser kommen, kann ich den Erfolg beeinflussen. Dieses Wissen allein nützt einem Trainer wie Hitzfeld aber wenig. Denn wie er zum Beispiel die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel abgleicht. Erst dann erfährt er, ob der Spieler Meyer so viele Zweikämpfe verlor, weil er
- zu langsam ist,
- Angst hat, sich zu verletzen,
- auf der falschen Position eingesetzt wird,
- ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert,
- zu viel Respekt vor dem Gegner hat,
- "keinen Bock" hatte oder
- übermotiviert in die Zweikämpfe ging.
Das heißt: Kennzahlen zeigen bestenfalls, wo etwas getan werden sollte - also welcher Erfolgsfaktor beeinflusst werden muss. Aus ihnen erschließt sich aber nicht unmittelbar, was es zu tun gilt.
Aus der nackten Kennzahl "Verteidiger Meyer gewinnt nur 25 Prozent seiner Zweikämpfe" lässt sich lediglich ableiten: "Du musst mehr Zweikämpfe gewinnen." Dies ist eine hohle Führungsphrase. Sie hilft Verteidiger Meyer (und seinem Chef) nicht weiter. Erst wenn sie mit den Beobachtungen im Spiel konfrontiert wird, können die richtigen Schlussfolgerungen gezogen und aus ihnen konkrete Erfolgstipps abgeleitet werden, wie:
- Du gewinnst mehr Zweikämpfe, wenn Du Deinen Gegenspieler kennst. Wollen wir uns von Deinem nächsten Gegenspieler die Video-Aufzeichnungen angucken?
- Du gewinnst mehr Zweikämpfe, wenn Du näher beim Mann stehst. Üben wir das im Training?
Das heißt: Der Trainer Hitzfeld muss ganz nah an seinen Mannen sein. Nur dann kann er ihren Erfolg steigern.
Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Auch hier gilt: Wenn er nur auf die Zahlen starrt, kann ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter den Erfolg seiner "Mannen" nicht beeinflussen. Hierfür muss er mit ihnen auf Tuchfühlung gehen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Alltag befasst, kann er ihre Leistung steigern.
Wege zum Erfolg vereinbaren
Wie dies geht, sei an einem Beispiel illustriert: Stellen Sie sich den Verkaufsleiter eines Autohauses vor, der mit einem seiner Verkäufer im April vereinbart, dass dieser im Juni zehn Autos verkauft. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, erfährt es der Verkaufsleiter nicht, wenn der Verkäufer im April und Mai keine Initiativen zeigt, damit er im Juni sein Ziel erreicht. Autos lassen sich aber nur selten von heute auf morgen verkaufen. Deshalb wird es, wenn der Verkäufer keine den Erfolg vorbereitende Aktivitäten startet, zur reinen Glückssache, ob er im Juni das Ziel erreicht.
Dieses Beispiel zeigt die Grenzen des Führens über Zielvorgaben. Denn wenn der Verkaufsleiter erst Anfang Juli feststellt, dass sein Verkäufer im Juni nur sechs Autos verkauft hat, ist es zu spät, um korrigierend einzugreifen. Wenn der Verkaufsleiter seinen Führungsauftrag nur darin sieht, seinen Verkäufern die Verkaufsziele zu übermitteln, kann er dies per Rundschreiben tun. Er muss nicht mit ihnen persönlich sprechen. Anders ist es, wenn er es als seine Aufgabe begreift, die Leistung seiner Verkäufer zu erzeugen, zu sichern und zu steigern. Dann muss er spätestens Anfang Mai seinen Verkäufer fragen: "An wen wollen Sie im Juni die fünf Autos verkaufen?" (siehe Grafik Seite 39).
So veranlasst der Verkaufsleiter seinen Verkäufer dazu, rechtzeitig darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ergebnis erreichen will, also, welche Maßnahmen die Voraussetzung für den Verkaufserfolg im Juni sind. Diese Maßnahmen kann der Verkäufer dann planen und mit seinem Verkaufsleiter vereinbaren. Auf diese Weise wird der Verkäufer bereits acht bis zehn Wochen vor dem Stichtag 30. Juni dazu veranlasst,
- potenzielle Kunden aufzuspüren,
- mit ihnen Kontakt aufzunehmen und
- ihren Entscheidungsprozess in Gang zu setzen.
Da er heute schon seinen Erfolg von morgen vorbereitet, bleibt ihm zudem, wenn seine Initiativen nicht die gewünschte Wirkung zeigen, noch ausreichend Zeit, um durch ergänzende Verkaufsanstrengungen dafür zu sorgen, dass er sein Juni-Ziel doch noch erreicht.
Fazit: Wichtig ist es, rechtzeitig nach den Erfolgsfaktoren zu fragen. Außerdem sollten nicht nur das eigentliche Ziel, sondern auch die Schritte zum Ziel vereinbart werden. Dann bringt der Verkaufsleiter die für den Erfolg nötigen Aktivitäten in Gang, und zwar zu einer Zeit, zu der das Ergebnis noch beeinflussbar ist.
Nicht auf das Prinzip Hoffnung setzen
Wenn die Erfolgsfaktoren nicht gezielt beeinflusst werden, sind alle Zielplanungen im Vertrieb Hoffnungsplanungen. Ihr Erreichungsgrad hängt vom Eintritt positiver Zufälle ab. Woraus speist der Verkaufsleiter seine Zuversicht, dass er im nächsten Jahr die geplante Umsatzsteigerung erreicht und die geplante Anzahl an Neukunden gewinnt? Weiß er, wie viele zusätzliche Telefonate und Verkaufsgespräche dazu geführt werden müssen und wie viel mehr Zeit dazu aufgewendet werden muss?
Auch alle Versprechungen der Verkäufer in Zielvereinbarungsgesprächen wie "Das schaffen wir" nützen dann nichts. Denn worauf gründet sich die Zuversicht der Verkäufer? Warum sollte, wenn keiner festlegt, was er in der nächsten Periode anders macht, der Erfolg größer sein? Dann bleibt alles beim Alten. Es sei denn, ein positiver Markttrend pusht den Umsatz nach oben.
Wenn der Verkaufsleiter die Aktivitäten definiert, die nötig sind, damit der geplante Mehrumsatz erreicht wird, kann er auch zum Schluss gelangen: Das können wir mit der vorhandenen Mannschaft in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht schaffen. Dann muss er sich zum Beispiel fragen:
- Woher nehmen wir die notwendigen Kapazitäten?
- Verstärken wir personell die Vertriebsmannschaft?
- Wie können wir die Erfolgsquote pro Kundenkontakt erhöhen?
- Gestalten wir die Tourenplanung effizienter, sodass die aktive Verkaufszeit steigt?
Findet er auf diese Fragen keine befriedigende Antwort, muss er sich von der Planung "15 Prozent mehr Umsatz im kommenden Jahr" verabschieden. Diese Erkenntnis lässt sich aber nur schwer der Unternehmensführung verkaufen. Deshalb überlassen viele Verkaufs- und Vertriebsleiter das "Begraben der Zielvorgaben" ihren Mitarbeitern.
Das heißt: Sie geben die unrealistische Zielvorgabe einfach an ihre Verkäufer weiter, wohl wissend, dass diese sich sagen: "Das schaffen wir sowieso nicht." Die Konsequenz: Alle wursteln wie gehabt vor sich hin, weil weder die Verkäufer noch ihre Vorgesetzten wissen, wie die Ziele erreicht werden können. Viel sinnvoller wäre es, gemeinsam zu überlegen: Wie können wir das geplante Ergebnis erzielen?
Um Details kümmern
Das Ermitteln und Beeinflussen der Erfolgsfaktoren erfordert mehr als einen "Helikopterblick" der Führungskraft. Hierfür ist ein "Sich um die Details kümmern" der Verkaufsarbeit nötig. Eine Haltung, die lautet: "Belästigen Sie mich nicht mit Kleinigkeiten. Ich gebe nur die große Linie vor", stammt aus der Mottenkiste des Managements und führt nicht weiter. Trotzdem ziehen sich viele Verkaufs- und Vertriebsleiter auf diese Position zurück, denn: Erfolgsfaktoren zu erarbeiten, um sie dann ohne großen Verwaltungsaufwand messbar und bewertbar zu machen, damit Verhaltensveränderungen kontrollierbar werden, ist schwieriger, als nur Resultate zu prüfen.
Das Führen über Resultate übersieht, dass es nicht die Aufgabe der Führungskraft ist, im Nachhinein - strafend oder belohnend - tätig zu werden. Sie soll im Vorfeld agieren und auf das Entstehen der Resultate Einfluss nehmen.
Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der sich dieser Herausforderung stellt, macht sich unabhängig von den Zufälligkeiten des Markts und von den Zufälligkeiten der Ergebnisse. Er ist damit auf dem Weg zur professionellen Führung, indem er Aktivitäten steuert und beeinflusst, statt auf Ergebnisse zu hoffen.
Erfolge analysieren
Gefragt ist nicht eine "allwissende" Führungskraft, sondern eine, die mit ihren Mitarbeitern die Maßnahmen erarbeitet. Nur im Gespräch kann die Führungskraft ausloten, welche Voraussetzungen für den Erfolg des Mitarbeiters maßgeblich sind. Aber nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern mit Fragen. Bewährt hat sich dabei eine Systematik, bei der die Historie eines Mitarbeitererfolgs analysiert wird. Und zwar beginnend beim erfolgreichen Ergebnis rückwärts bis zur ersten Maßnahme, die zum Erfolg führte.
Zum Beispiel:
- "Herzlichen Glückwunsch zu dem Ergebnis!"
- "Was haben Sie gemacht, damit es zu diesem Ergebnis kam?"
- "Und was haben Sie davor gemacht?"
- "Und davor ...?"
- "Läuft das immer so gut?"
- "Wie viele Anläufe müssen Sie im Schnitt unternehmen, um einmal Ihr Ziel zu erreichen?"
Das Ergebnis des Gesprächs könnte dann zum Beispiel bei dem Autoverkäufer sein, dass
- zehn Adressen zu einem persönlichen Gespräch,
- vier Gespräche zu einer Probefahrt und
- drei Probefahrten zu einem Abschluss führen.
Durch schlichte Multiplikation kann der Verkäufer sich dann ausrechnen, wie viele Telefonate er im Mai führen muss, damit er im Juni sein geplantes Ergebnis erreicht.
Führt ein Verkaufsleiter mehrere solche Gespräche, dann gewinnt er eine Übersicht darüber, in welchen Punkten er seine Verkäufer gezielt fördern kann. Außerdem erkennt er, welcher Verkäufer welche Erfolgsfaktoren am effizientesten "beeinflussen" kann.
- Wer benötigt die wenigsten Ad-ressen, um zu einem Abschluss zu kommen?
- Wer hat nach Präsentationen die beste Abschlussquote?
- An welcher Stelle handelt er anders als seine Kollegen?
- In welchem Tun unterscheidet sich der Erfolgreichste von dem, der das schlechteste Ergebnis erzielt?
- Was ist die "best practice"?
Aus den Antworten auf diese Fragen kann der Verkaufsleiter wiederum ableiten: Was können die Kollegen voneinander lernen?
Ein Führen mit Erfolgsfaktoren kann leicht mit Gängelei verwechselt werden, denn scheinbar werden die Freiräume des Mitarbeiters eingeengt. Keine Frage: Wer will, kann dieses (und jedes andere) Führungsinstrument missbrauchen: der Mitarbeiter, indem er bei jedem Problem die Führungskraft als Feuerwehrmann ruft, und die Führungskraft, indem sie sich zu sehr in Details verbeißt.
Wer aber solche Gespräche nutzt, um die eigene Arbeit zu professionalisieren, schafft für seine Mitarbeiter Freiräume, in denen sie kre-ativ und selbständig agieren können. Denn wer weiß, warum er erfolgreich ist, kann den Erfolg wiederholen.
www.va-akademie.de
*Jürgen Gerhardus ist Geschäftsführer der VA-Akademie für Führen und Verkaufen in Sulzbach/Taunus.
Step by Step
Aktivitäten steuern
- Stellen Sie fest, welches Handeln notwendig ist, um das geplante Ergebnis zu erreichen. Zerlegen Sie hierzu den Verkaufsprozess in einzelne überprüfbare Schritte.
- Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter, welches Ergebnis erreicht werden soll.
- Legen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest, wie viele Schritte notwendig sind, um das Ergebnis zu erreichen, und vereinbaren Sie für diese Aktivitäten einen bestimmten Zeitraum.
- Messen und bewerten Sie nicht nur die Ergebnisse des Mitarbeiters, sondern auch die Quantität der unternommenen Aktivitäten. Wo immer es möglich und nützlich ist, honorieren Sie diese auch.