Big Player meets Startup

Wie Konzerne mit Hilfe von Startups innovativ werden (wollen)



Manfred Bremmer beschäftigt sich mit (fast) allem, was in die Bereiche Mobile Computing und Communications hineinfällt. Bevorzugt nimmt er dabei mobile Lösungen, Betriebssysteme, Apps und Endgeräte unter die Lupe und überprüft sie auf ihre Business-Tauglichkeit. Bremmer interessiert sich für Gadgets aller Art und testet diese auch.

Media Saturn: Mit frischen Ideen zu mehr Serviceeinnahmen

Martin Sinner, CEO Electronic Online Group (EOG), Media Saturn Gruppe
Martin Sinner, CEO Electronic Online Group (EOG), Media Saturn Gruppe
Foto: Accenture

Martin Sinner, CEO der Electronic Online Group (EOG) der Media Saturn Gruppe und damit verantwortlich für den Accelerator Spacelab, wies am Beispiel seines Vorredners darauf hin, wie wichtig es sein kann, schon früh Geschäftsideen zu fördern. Dies sei deutlich günstiger als viel Geld für den Kauf eines bereits reiferen Startups auszugeben. So habe Axel Springer noch Ende 2013 einen Mehrheitsanteil (50,1 Prozent) an Runtastic für 22 Millionen Euro erworben. Im August 2015 sei der österreichische Fitness-App-Hersteller Company dann in einem 220 Millionen-Euro-Deal von Adidas übernommen worden.

Ein Schwerpunkt des von ihm geleiteten Accelerators sei es, Media Saturn mit frischen Geschäftsideen zu mehr Diensten zu bringen, erklärte Sinner. So erwirtschafte Media Saturn derzeit 95 Prozent seines Umsatzes mit dem klassischen Warenverkauf und nur fünf Prozent mit Dienstleistungen wie der Vermittlung von Handy-Verträgen oder Garantieverlängerungen. Bei den meisten Startups der Digital Economy drehten sich dagegen die Geschäftsmodelle um Services.

Als größtes Problem am Standort Deutschland, also zumindest bei den alteingesessenen Unternehmen, sieht der ehemalige Gründer des Vergleichsportals Idealo das fehlende Denken in Leistungskennzahlen (KPIs -Key Performance Indicators). Während die US-amerikanische GAFA-Ökonomie (Google - Amazon - Facebook - Apple) rein KPI-getrieben agiere, sei Deutschland eher unfokussiert. Hier dominiere noch die alte Management-Kultur, in der Problemlösung über Leadership und Herrschaftswissen betrieben werde.

DB Regio Bus: Das Startup als innovativer Beifahrer

Dr. Florian Krummheuer, Projektleiter Geschäftsentwicklung DB Regio Bus
Dr. Florian Krummheuer, Projektleiter Geschäftsentwicklung DB Regio Bus
Foto: Accenture

"Wir haben den Trend zur individualisierten Mobilität verpasst", begründete Dr. Florian Krummheuer, Projektleiter Geschäftsentwicklung bei der DB Regio Bus, die Beteiligung seines Unternehmens an dem Startup Flinc, Betreiber einer digitalen Mitfahrzentrale. Im Mittelpunkt der Partnerschaft stehen dabei die Bemühungen, die Mobilität mit neuen Mitteln zu sichern.

"Wir haben mit unserem Schienen- und Omnibus-Angebot einen Versorgungsauftrag, müssen Mobilität gewährleisten", erklärte Krummheuer. Mit Flinc könne man daher in erster Linie Kosten vermeiden. Gleichzeitig würden aber auch neue Kunden für den ÖPNV gewonnen, die sonst mit dem Autos fahren würden. Als größte Herausforderung sieht Krummheuer dabei den Umstand, dass DB Regio nicht auf sich allein gestellt ist, sondern mit Subunternehmen zusammenarbeitet. "Wir müssen die Branche mitnehmen", erklärte er.

Evonik: Mit Open Innovation und Crowdsourcing Wert schaffen

Prof. Dr. Georg Oenbrink, Leiter Innovation Networks & Communications bei Evonik
Prof. Dr. Georg Oenbrink, Leiter Innovation Networks & Communications bei Evonik
Foto: Accenture

Bei Evonik Industries haben immer kürzer werdende Innovationszyklen, die zunehmende Komplexität von Innovationen und nicht zuletzt die im Internet beinahe ubiquitär verfügbaren Informationen dazu geführt, dass der Spezialchemiehersteller beim Innovationsmanagement zunehmend auch externe Partner miteinbezieht. Der Leiter des Geschäftsbereichs Innovation Networks & Communications, Prof. Dr. Georg Oenbrink, setzt dabei auf eine Kombination aus Ideenwettbewerben, Crowdsourcing und ein über Social-Business-Plattform zusammengeführtes Innovationsnetzwerk.

Beim Ideation Jam etwa hätten Evonik-Mitarbeiter die Gelegenheit, zwei Wochen lang zu einem vorgegebenen Thema Ideen zu generieren, erklärte Oenbrink auf dem Accenture Innovationsforum 2016. Den besten 25 Teams werde dann die Möglichkeit geboten, ihren Vorschlag in zwei Wochen zu einem Business Case auszuarbeiten. Die letzten fünf Teams zögen dann in ein Boot Camp aus dem letztendlich ein Gewinner-Team hervorgehe.

Als Beispiel dafür, dass auch externes Crowdsourcing funktioniert, führte Oenbrink sogenannte Call for Research Proposals zu einem chemisch-technisches Problem an, die Evonik via E-Mail an 60 Dekane und 100 ausgewählte Professoren weltweit schicke.

Damit solche Aktionen gelingen, müsse man eine Möglichkeit schaffen, dass Mitarbeiter in Austausch gehen, also über eine Plattform, via Tools etc., so der Evonik-Manager. Daneben sei es wichtig, dass man ihren Wert gegenüber der Geschäftsleitung darstelle und Success-Story-Telling betreibe. Die Frage sei doch letztendlich: Wie führen wir Innovation?, so der Diplom-Chemiker. Sollte man dazu mehr dem Top-Management beibringen, neue Kompetenzen und Prozesse einführen, um das Wissen über digitale Innovation weiterzugeben, Entrepreneurship fördern? Beim Ideation Jam erhielten die Top25 Schulungen in Unternehmertum.