Tipps für Mittelständler

Wie sollte der neue Vertriebsleiter "ticken"?

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Mittelständische Betriebe haben eine andere Struktur und Kultur als multinationale Konzerne. Auch ihre Marktposition ist meist eine andere. Deshalb müssen auch ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter ein anderes Profil haben, sagt Ralph Guttenberger.

Endlich tritt der neue Vertriebsleiter seine Stelle an. Vorbei ist somit auch die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die den mittelständischen Betrieb viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich. Der Firmeninhaber, denn er zog einen Top-Mann an Land – einen echten Profi, der jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne tätig war. Ebenso der neue Verkaufs- und Vertriebsleiter, denn er fand eine Stelle, die ihm mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume verspricht.

Vom Vertriebsleiter erwartet sich der Firmenchef steigende Umsätze. Hierfür muss er aber die richtigen Voraussetzungen schaffen.
Vom Vertriebsleiter erwartet sich der Firmenchef steigende Umsätze. Hierfür muss er aber die richtigen Voraussetzungen schaffen.
Foto: violetkaipa - Fotolia.com

Einen Monat später. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel: Habe ich den richtigen Mann eingestellt? Denn der Neue verschanzt sich tagelang im Büro. Statt zu Kunden zu fahren, brütet er endlos über Konzepten. Und immer wieder präsentiert er dem Firmeninhaber Ideen, die zwar viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut mit einer Marktanalyse zu beauftragen.

Auch der neue Vertriebsleiter hat erste Zweifel, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert "der Boss" seine Vorschläge mit Aussagen ab wie: "Dafür haben wir kein Geld." Oder: "Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen." Und um jeden Kleinkram muss er sich kümmern, weil kaum "Zuarbeiter" da sind, an die er diese Aufgaben delegieren kann.

Die "Chemie" stimmt oft nicht

Vier Monate später. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die Probezeit beendet war. Denn der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend auf den operativen Verkauf beschränkten - mit dem er im Konzern wenig zu tun hatte. Und dass er fast alles selbst machen sollte - vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen.

Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in vier Monaten "keinen nennenswerten Auftrag" an Land zog. Im Gegenteil: Stammkunden beschwerten sich: "Von Euch hört man ja nichts mehr. Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?" Das Fazit des Firmeninhabers: "Der konnte ohne Unterstützung nicht mal einen Werbebrief schreiben. Und wie man verkauft? Davon hatte er keine Ahnung." Also sagte er dem Vertriebsleiter "Good bye".

KMUs "ticken" anders als Konzerne

Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn mittelständische Betriebe Verkaufs- oder Vertriebsprofis engagieren, die zuvor für Konzerne tätig waren. Dann ist wechselseitiger Frust vorprogrammiert. Denn meist unterschätzen alle Beteiligten, wie stark die Arbeitsbedingungen in Großunternehmen sowie Klein- und Mittelunternehmen (KMU) divergieren. Ein zentraler Unterschied: Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Bei mittelständischen Betrieben ist dies eher selten der Fall. Weit häufiger sind sie von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in scharfem Wettbewerb mit zahlreichen, oft mächtigeren Mitbewerbern. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren.

Großunternehmen haben zudem in der Regel eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Ver-triebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können auch einige Flops verkraften. Die Kapitaldecke der KMU hingegen ist meist dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaß-nahmen viel kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren.

Ein weiterer Unterschied ist: In Großunternehmen gibt es zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden können. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten - Marketingexperten und Werbefachleute. Und stehen diese intern nicht parat, dann engagieren sie externe Dienstleister wie Marktforscher, Produktdesigner und Werbegrafiker. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie beschäftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Oft fehlen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit "Bordmitteln" gemacht.

Verkaufsleiter hat wenige operative Unterstützer

Ähnlich verhält es sich im operativen Verkauf. Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern. Sie kooperieren zudem oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage in ihre Büros einschließen und an Konzepten feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf,

  • hin und wieder zu Schlüsselkunden zu fahren und

  • zu überwachen, ob die Vertriebsteams und -einheiten die Zielvorgaben einhalten.

Anders ist dies bei KMU. Sie haben oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Vertriebsleiter. Deshalb sind die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU viel stärker in den operativen Verkauf involviert als ihre Konzernkollegen - und die Qualität ihrer Arbeit wird auch stärker am kurzfristigen Umsatz gemessen.

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