„Wir müssen in Deutschland sichtbarer werden!"

channelpartner.de: Seit drei Monaten haben Sie einen neuen Chef, Chris Lu. Er agiert nun als Managing Director für das Enterprise Business von Huawei Technologies in Deutschland.

Jörg Karpinski, Huawei Sales Director Deutschland: Ja, und ich bin sehr froh darüber! Chris stellt den par-excellence-Repräsentanten der neuen Generation von Managern aus China dar: smart, intelligent und mit der Fähigkeit ausgestattet, Mitarbeiter für sich zu begeistern. Er spricht hervorragend Englisch und hat eine sehr positive Ausstrahlung. Er hat uns die Freiheit gegeben, selbst zu entscheiden, wie wir hier zu Lande mit unseren Partnern umgehen. Natürlich müssen die Zahlen stimmen, aber allein dadurch, dass wir in Deutschland weitgehend eigenständig agieren können, motiviert uns ungemein.

channelpartner.de: Und was sind nun Ihre nächsten Ziele für Deutschland?

Jörg Karpinski, Huawei Deutschland: Wir müssen hier sichtbarer werden, dafür werden wir einiges ins Marketing investieren. Früher hatten wir gedacht, wir sind so groß und machen so tolle Technologie, dass die Kunden von selbst zu uns kommen. Da braucht's keine Werbung. Mittlerweile sind wir aber zu einer echten Bedrohung für die Big Player (Cisco, Dell, HPE: Anm. d. Red.) geworden, dass sie uns nun massiv bekämpfen. Das ist durchaus legitim, aber in den vergangenen Monaten haben diese Kampagnen gegen uns - gestützt durch die US-Administration - ein bis dato nicht erreichtes Ausmaß angenommen.

channelpartner.de: Wie wollen Sie nun diese Angriffe abwehren?

Jörg Karpinski: Wir müssen endlich einen Weg finden, um Partnern und Kunden unsere Vision näher zu bringen. Marketing und Visibilität, also "Tue Gutes und sprich darüber" sind wichtig.

Momentan entscheiden bei uns die Techniker über die Marketingkampagnen. Natürlich kennen sie bestens die von ihnen entwickelten Produkte, aber Marketing ist für sie im Grunde genommen wesensfremd.

Das ist uns bereits bei den Consumer-Produkten aufgefallen. Erst nachdem wir massiv in Publikumswerbung investiert haben, ging es mit unseren Produktverkäufen nach oben. Wir werden auch immer öfter auf diese Werbekampagnen angesprochen: "Was gebt ihr dafür aus?", etc.

Diese Wahrnehmung haben wir im Enterprise-Bereich noch nicht geschafft. Und die Trump-Kampagne hat uns tatsächlich geschadet. Wir dachten, irgendetwas machen wir falsch. Warum wissen die da draußen immer noch nicht, was wir tun?

Die Huawei Enterprise Business Group (EBG) besteht ja in Deutschland aus maximal 200 Menschen, inklusive der freien Mitarbeiter. Damit können wir nie und nimmer den ganzen Markt adressieren. Deshalb müssen wir mehr fürs Marketing ausgeben und klar nach außen kommunizieren, wer wir sind und was wir tun.

Von unseren US-amerikanischen Wettbewerbern unterscheiden wir uns deutlich hinsichtlich unserer Architektur und in der Ausrichtung unserer Company.

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channelpartner.de: Was genau wollen Sie mit eigentlich mit Ihrem Claim "Wir digitalisieren jeden Lebensbereich" ausdrücken?

Karpinski: Ja, das ist schon sehr allgemein und dieser Claim drückt nicht konkret das aus, was wir wirklich tun. Es geht ja darum, wie wir die Digitalisierung überall dort hinbringen wo sie gebraucht wird, wie wir die Zukunft mit neuen Technologien mitgestalten und wie wir auf gesellschaftliche Herausforderungen eingehen.

channelpartner.de: Sie meinen die "künstliche Intelligenz"?

Karpinski: Genau! Viele Dinge, die wir heute schon tun könnten, realisieren wir gar nicht. Im Bereich AI ("Artificial Intelligence") decken wir bereits multiple Abstraktionsebenen der Mensch-Maschine-Sprachkommunikation ab und wir arbeiten an der Entwicklung einer so genannten "Brain-like Computing"-Hardware, die den gesamten Markt revolutionieren wird. Wir müssen das Problem der fehlenden Fachkräfte gepaart mit der steigenden Komplexität der Systeme technologisch lösen.

channelpartner.de: Und wie bringen Sie diese Botschaft in den Markt?

Karpinski: Indem wir unser Marketing auf ein höheres Level anheben, das ist der Schlüssel zum Erfolg, damit generieren wir neue Leads. Deshalb werden wir unsere deutsche Marketing- und Kommunikationsabteilung ausbauen. Unsere Unternehmensführung unterstützt diese Initiative nach Kräften. Sogar unser öffentlichkeitsscheue Chef Ren Zhengfei ermutigt uns, offensiv unsere Botschaft in den Markt zu tragen.

channelpartner.de: Das müssen Sie wohl tun - angesichts der massiven Spionage-Vorwürfe aus den USA, oder?

Karpinski: Wir sind nicht mehr bereit, unsere linke und rechte Wange hinzuhalten. Denn was wirft man uns denn vor? Das sind doch Gerüchte, die 11.000 Arbeitsplätze in Europa gefährden. Die momentane aus den USA gesteuerte Kampagne geht weit über das hinaus, was man als gesittete Auseinandersetzung bezeichnet.

channelpartner.de: Welche konkreten Maßnahmen in der Kommunikation werden Sie nun ergreifen?

Karpinski: Herr Trump ist nun mal unberechenbar, und das hat Konsequenzen, auf die wir flexibel eingehen müssen. Wir werden nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern die Herausforderung annehmen. Selbst unser Firmengründer, Herr Ren Zhengfei hat seine zurückhaltende Kommunikation mit der Öffentlichkeit umgestellt …

channelpartner.de: Und schon einige Interviews gegeben, etwa dem Handelsblatt.

Karpinski: In einem anderen Interview (mit CNBC, Anm. d. Red.) wurde Herr Ren gefragt, was er tun würde, wenn die chinesische Regierung ihn zur Herausgabe von Kundendaten zwingen würde. Da ist uns fast das Herz stehen geblieben, aber Herr Ren antwortete, sollte er jemals gezwungen werden, Daten zu veröffentlichen, dann würde Huawei als Company ihre unternehmerische Tätigkeit einstellen.

channelpartner.de: Dennoch, oft spricht man Sie auf Ihre Staatsnähe an.

Karpinski: Wir pflegen Gespräche mit vielen Institutionen in Deutschland und natürlich auch zur chinesischen Regierung, genauso wie Daimler oder VW es mit den deutschen Behörden tun. Aber wir sind genauso so wenig wie VW ein Staatsunternehmen. Dass die chinesische Regierung an unserem Wohlergehen interessiert ist, liegt ja auf der Hand.

channelpartner.de: In China habe Sie ein so genanntes "rotating CEO-Board", wäre das auch etwas für US-amerikanische und europäische Firmen?

Karpinski: Da sind wir sehr innovativ, Ren möchte die Macht stets verteilen. Bei uns gibt es Prozesse, die in westlichen Unternehmen unbekannt sind. Da nehmen wir aber auch in China eine Sonderrolle ein.

channelpartner.de: Welche weiteren Alleinstellungsmerkmale können Sie für sich noch beanspruchen?

Karpinski: Der einzige Existenzweck vieler US-amerikanischer Anbieter ist es, möglichst rasch groß zu werden und sich an den Meistbietenden zu verkaufen, für den Kunden ist das oft ein Desaster: Er investiert in eine bestimmte Technologie, die es drei Jahre später in der Form nicht mehr gibt.

Unserer Philosophie ist nicht, uns selbst zu verkaufen oder andere Anbieter und Technologien zu erwerben, wir wollen alles selbst entwickeln, selbst im kleinsten Detail. Und wir haben auch die Manpower, diese mit eigener Kraft zu tun. Für unser Projekt bei Lidl haben wir beispielsweise zeitweise fast 1.000 Entwickler abgestellt. Das haben wir den Verantwortlichen bei Lidl (Schwarz Gruppe) auch persönlich vor Ort in Shenzhen demonstriert.

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channelpartner.de: Der Channel spielt da aber auch eine wichtige Rolle, oder?

Karpinski: Selbstverständlich! Bei einem anderen großen Projekt ist der Geschäftsführer des involvierten Systemhauses ganz unruhig geworden, als er die zahlreichen individuellen Forderungen des Kunden vernommen hat. Doch bereits am nächsten Tag konnten wir Lösungen präsentieren. Unserer Entwickler in China versprachen, all die geforderten Features zeitnah umzusetzen. Da sagte mir der Geschäftsführer dieses Systemhauses, dass er es in seiner 30jährigen Laufbahn noch nie erlebt hatte, dass ein Hersteller innerhalb von 24 Stunden Kundenanforderungen dermaßen verbindlich beantworten konnte.

channelpartner.de: Es gibt ja auch andere Hersteller am Markt, die Server, Storage, Cloud, Netzwerk-Equipment und Endgeräte anbieten…

Karpinski: Es gibt Netzwerk-Spezialisten, die auch gute Storage-Produkte ausliefern, aber meist fehlt noch etwas, und dann wird dazugekauft. Dann wird das Ganze aber nicht richtig rund, oft wird da nur halbherzig herangegangen. Bei uns ist das anders: Jedes von uns geplante und gefertigte Produkt folgt einem ähnlichen Entwickler-Code.

All unsere Produkte entstehen entlang einer von uns festgelegten Entwicklungsrichtlinie. Sie alle haben eine ähnliche DNA und arbeiten daher sehr zu gut zusammen. Bei den Hyperconverged-Systemen hat sich das schon ausgezahlt, da setzen wir uns deutlich von allen anderen ab. Wir entwickelnd und bauen alles selbst. Zum Beispiel liegt all unseren Storage-Produkten das identische Betriebssystem zugrunde, das ist bei der Hardware unserer Wettbewerber (Netapp, Dell, HPE; Anm. D. Red.) nicht der Fall.

channelpartner.de: Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit mit den großen Hyperscalern AWS, Azure und Google?

Karpinski: Wir verfolgen hier ganz klar eine Open-Stack-Philosophie, wir sind weltweit der drittgrößter Kontributor zur Open-Stack-Community. Wir legen unsere Schnittstellen offen. Zu Azure und AWS bilden wir sogenannte Bridges. Das sind Softwaremodule, die sich an unseren "FusionCloud"-Stack andocken und die Ressourcen von AWS oder Azure nutzen. Der Kunde kann nun sein eigenes, völlig eingekapseltes, System bauen, wie zum Beispiel bei Lidl. Deswegen haben wir dort auch gegen andere sehr namhafte Hersteller durchgesetzt.

Unser Kunde hat die freie Wahl: Er kann on-premise starten und danach von einer Public-Cloud zur anderen wechseln, der teilweise auch eine eigene private Cloud betreiben.

channelpartner.de: Ist das Ihr Unterscheidungsmerkmal zu Cisco & Co.?

Karpinski: Unter anderem: Ja, die wollen Kunden an ihre Herstellerdienste binden und sind nicht so offen zu Third-Party-Anbietern wie wir. Zudem bieten wir ein homogenes Management unserer Infrastrukturen im Gegensatz zu einer Vielzahl von einzelnen Tools, die auch noch von Generation zu Generation wechseln.

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channelpartner.de: Wo liegen nun die Geschäftschancen in der Cloud für den Channel?

Karpinski: Vielen von den Playern behaupten, sie würden viel Cloud-Geschäft betreiben, dabei sind sie oft nur bessere Cloud-Broker. Viele Systemhäuser kaufen im Auftrag des Kunden Cloud-Ressourcen bei Microsoft oder AWS ein, konsolidiere diese und stellen diese "Dienstleistungen" dem Kunden dann in Rechnung.

channelpartner.de: Was sollten die Systemhäuser dann tun? Selbst Cloud-Infrastruktur ihren Kunden zur Verfügung stellen?

Karpinski: Diese Frage kann ich nicht eindeutig beantworten. Die ganz großen Systemhäuser könnten vielleicht in der Tat eigene Cloud-Ressourcen vorhalten. Aber für das Gros der Systemhäuser ist das keine Option. Deutsche Firmen haben sich einen hervorragenden Ruf als "Kreative" erarbeitet, etwa als Sportwagenhersteller. Diese haben auch ihre Berechtigung. Aber der Commodity-Bereich wird von außereuropäischen Konzernen aufgesaugt.

channelpartner.de: Das Business als Cloud-Broker ist also endlich?

Karpinski: Ja, der Kunde wird nur noch eine direkte Beziehung zum Cloud-Provider pflegen. Und deswegen denken innovative Systemhäuser über alternative Geschäftsmodelle nach, etwa als Digitalisierungs-Enabler auf architektonischer Ebene. Momentan begleiten noch viele Systemhäuser ihre Kunden auf dem Weg in die Cloud, da ist in der Tat noch viel Transformationsarbeit zu leisten. Aber irgendwann werden alle Schnittstellen standardisiert sein. Danach kann der Kunde ohne Hilfe seines IT-Dienstleisters problemlos von einem Cloud-Provider zum anderen wechseln, so einfach, wie ich das heute bei Stromversorgern tue.

channelpartner.de: Bieten da Managed Services einen Ausweg?

Karpinski: Viele Systemhäuser haben das Prinzip der Managed Services nicht weiter entwickelt. Sie betreiben nur klassisches Outsourcing, bieten ihren Kunden aber keinen architektonischen Ansatz.

channelpartner.de: Was empfehlen Sie denn diesen Systemhäusern?

Karpinski: Sie müssen Ihren Kunden gegenüber ganz anders auftreten. Sie müssen sich intern ganz anders aufstellen.

channelpartner.de: Und welche Rolle wird der Distribution künftig zukommen?

Karpinski: Auch die Distributoren müssen ihr Geschäft ändern. Beratung, Abwicklung, Finanzierung und Logistik etc. können sie sehr gut, aber damit können sie sich vom Wettbewerb nicht mehr abheben. Stattdessen sollten sie die neuen architektonische Konzepte in den Markt tragen und als "Trusted Advisors" fungieren.

channelpartner.de: Ohne Endkundenkontakt?

Karpinski: Und genau dort liegt der Hase im Pfeffer begraben. Distributionsmitarbeiter sollten mit ihren Systemhauspartnern zum Kunden gehen.

channelpartner.de: Aber manche Partner wollen dies vielleicht gar nicht…

Karpinski: Sicherlich, andere Reseller wiederum sind froh, Experten zum Kunden mitzunehmen. Das ist der nächste Schritt in der Evolution der Distribution.

channelpartner.de: Große Systemhäuser wiederum unterhalten eigene Logistik-Center, hier verschwimmen die Grenzen zur Distribution zusehends.

Karpinski: Diesen Trend sehen wir auch, die Tier-2-Modelle werden aufweichen, das ist ein sehr schmerzhafter Prozess. Distributoren müssen einen echten "Mehrwert" erbringen, um sich als VADs bezeichnen zu dürfen. Endkunden und Systemintegratoren brauchen keine Distributoren als reine "Durchlauferhitzer".

channelpartner.de: Und dann funkt noch Amazon mit kostenloser RMA-Abwicklung dazwischen ...

Karpinski: Wir haben einen offenen Markt. Auch Amazon kann offiziell ins Distributionsgeschäft einsteigen. Die Vertriebswege sind globaler und komplexer geworden.

channelpartner.de: Erschwerend kommt zusätzlich der Fachkräftemangel hinzu ...

Karpinski: Ja, das ist ein rein Arbeitnehmer-getriebener Markt. Gute Leute bekommen fast jedes Gehalt und sie können bei den Großen anheuern. Da tun sich viele kleine Systemhäuser oft ganz schwer, qualifiziertes Personal zu finden. Sie werden ausbluten.