Noch vor einigen Monaten sah es so aus, als würde BenQ das OEM-Geschäft als eigenständiges Unternehmen auslagern. Stattdessen wird nun das Markengeschäft verselbstständigt. Was sind die Gründe und die Konsequenzen dieser Entscheidung?
Grote: Das Markengeschäft in eine eigenständige Gesellschaft auszulagern war schlicht der leichtere Weg. Denn das Markengeschäft als solches ist letztlich nicht so komplex wie ein Produktionsunternehmen.
Ein Grund ist sicherlich auch, dass der Umsatzanteil des Markengeschäfts sich seit dem dritten Quartal 2005 nahezu halbiert hat.
Grote: Das ist das andere. Der Markenumsatz war vorher der größere Teil. Damals hatte man noch gesagt, gut, dann nehmen wir die Bürde auf uns, das Produktionsgeschäft als eigenständiges Unternehmen zu entlassen. Aber das wäre, wie gesagt, sehr viel schwieriger gewesen. Letztendlich belassen wir den größeren Teil, nämlich die Auftragsfertigung, in der AG und gliedern das Markengeschäft aus. Die Marke BenQ ist mit rund 1.800 Mitarbeitern weltweit sehr schlank aufgestellt. Darin enthalten sind auch Forschung und Entwicklung, aber auf niedrigerem Niveau, als es bisher in den Fabriken nötig war.
Heißt das, dass die Marke BenQ in Zukunft auch flexibler beim Einkauf von Technologien und Komponenten wird?
Grote: Das ist der Clou dabei. Der strategische Hintergrund ist, dass sich Markengeschäft und Produktion nicht wirklich vertragen. Dies war vielleicht der Geburtsfehler. Aus verschiedensten Gründen. Sie haben Ressourcenwettstreit und komplett unterschiedliche Gedankenwelten. Ein Produktionsunternehmer oder Forscher und Entwickler denkt anders als wir. Dabei entstehen immer wieder Kommunikationsprobleme. Das Markengeschäft war bisher an die jeweiligen Business-Units der Produktion angehängt, was zu jeder Menge Reibereien und Ärger führte.
Das haben wir jetzt hinter uns. Und, ja, wir haben natürlich jetzt die Möglichkeit frei einzukaufen. Dafür haben wir vor kurzem ein Vendor-Management und ein Sourcing-Team aufgebaut, das im Markt nach Lösungen und neuen Produktideen sucht. Vorher waren wir komplett von der eigenen Mutter und der Produktion abhängig.
Mal ein ganz profanes Beispiel: Wir hatten lange keine Widescreen-Monitore, weil wir bei den LCD-Panels an die Lieferungen unserer Tochter AUO (AU Optronics) gebunden waren. Heute ist die Situation für uns anders, und insofern sind wir sehr froh, dass wir mehr Flexibilität beim Einkauf haben.
Im Rahmen der Abtrennung des Markengeschäfts laufen bei BenQ auch weit reichende Umstrukturierungen. Wie sehen diese aus?
Grote: Teil der Umstrukturierungsmaßnahmen sind neue Abteilungen, die es bisher nicht gegeben hat. Ein Beispiel ist das Tender- oder auf Deutsch: Ausschreibungsmanagement. Dies ist bisher kein Thema gewesen. Alle Prozesse, Strukturen und Bereiche werden von uns derzeit dahingehend überprüft, wie sie in die neue Konstellation als Markenunternehmen passen.
Dabei wollen wir aber nicht in blinden Aktionismus verfallen, sondern Schritt für Schritt vorgehen. Die erste wirklich organisatorische Änderung ist, dass das Europa-Geschäft nach Nord und Süd aufgeteilt wird, nachdem der bisherige Europa-Chef Conway Lee nach Taiwan zurückgegangen ist, um künftig die Marke BenQ zu leiten.
Sie sind seit Anfang Juli Nord-europa-Chef. Aber wo ist eigentlich die Trennlinie zwischen Nord und Süd?
Grote: Wir werden uns um Skandinavien, UK, Benelux und die D-A-CH-Region, sprich Deutschland, Österreich und die Schweiz, kümmern. Alles andere machen die Kollegen in Südeuropa unter meinem Amtskollegen Georgio Bignoli. Osteuropa beziehungsweise Central Eastern Europe ist eigentlich eine eigene Region, berichtet aber an die Kollegen im Süden. Die einzelnen Landesgesellschaften in Osteuropa sind in einer Holding zusammengefasst. Diese wird aber im Laufe der Zeit sicherlich in den Hintergrund treten. Denn mit wachsender Marktgröße könnten einige Länder, Polen etwa, bald in die Unabhängigkeit entlassen werden. Der polnische IT-Markt ist mittlerweile übrigens sehr groß für europäische Dimensionen.
Gibt es Konsequenzen für das Handelsgeschäft in Deutschland oder Auswirkungen dieser Umstrukturierungsmaßnahmen?
Grote: Nein. Es bleibt beim Service, bei der Abwicklung, bei den Ansprechpartnern und der Distribution.
Eine der Stärken von BenQ ist das Geschäft mit Projektoren. Gibt es einen Produktbereich, den Sie künftig ebenfalls weit nach vorn bringen möchten?
Grote: Am liebsten natürlich alle. Wir werden dieses Jahr ganz klar Projektoren und Displays forcieren. Das sind unsere starken Stammbereiche. Der dritte Bereich sind Notebooks, aber der ist bei weitem nicht so entwickelt wie die beiden anderen. Auch das Geschäft wollen wir vorantreiben. Aber einen schnellen Breakthrough oder Durchmarsch wollen wir hier nicht machen. Denn das hieße, dass wir uns Marktanteile erkaufen müssten, und das halte ich nicht für empfehlenswert. Ich bin hier eher für eine langsame und stetige Entwicklung. Etwas anderes ist das Geschäft mit Displays und Projektoren: In dem Bereich wollen wir tatsächlich aktiv unsere Marktanteile ausbauen.
Um Ihren Ex-Kollegen Oliver Ahrens von Acer zu zitieren: Es ist alles eine Frage des Sourcings oder Einkaufs. Warum ist Acer im Notebook-Bereich so weit vorn und Sie da eher glücklos?
Grote: Glücklos würde ich nicht sagen. Wir sind Späteinsteiger. Die Geißel des Late Entrance ist, dass es einfach schon Player gibt, die größere Mengen verkaufen. Von der Kostenstruktur her können Sie nicht konkurrieren mit jemandem, der einen hundert-, fünfzig- oder zehnfach höheren Umsatz in einem Warenbereich hat. Wenn einer eine Million Umsatz macht und ein Prozent für Marketing ausgibt, dann sind das 10.000 Euro. Macht einer 10 Millionen Umsatz, sind das 100.000 Euro. Der Prozentsatz der Belastung ist der gleiche, aber die Betrachtung ist eine ganz andere.
Als Späteinsteiger in einen Markt muss man sich überlegen, wie man ihn angeht. Und wenn Sie sagen, Sie wollen einen schnellen Einstieg, dann müssen Sie schon sehr viel Geld in die Hand nehmen. Unbezahlbar ist nichts. Aber abgesehen vom Geld brauchen Sie dafür dann auch einen sehr langen Atem.
Dann fragen wir mal andersherum: Wie wichtig ist Ihnen das Notebook-Geschäft?
Grote: Sehr wichtig! Es ist uns tatsächlich ein Herzensthema. Da sprechen Sie gerade mit dem Richtigen. Produktseitig sind wir auch guter Dinge. Aber von der Größe her können wir schlicht nicht mit den großen Wölfen heulen. Nichtsdestotrotz sagen wir, es ist ein Marathonlauf und kein Sprint für uns. Wir denken, dass wir den Bereich kontinuierlich ausbauen werden und damit auch in Nischenbereiche gehen können.
Die Notebook-Submarke Joybook klingt eher verspielt. Wäre es nicht sinnvoll, für Business-Kunden einen anderen Namen aufzulegen.
Grote: Natürlich könnte man darüber nachdenken, die Business-Modelle, die im nächsten Quartal auf den Markt kommen, Work-Book oder Sweat&Tears-Book zu nennen. Aber Spaß beiseite, den B2B-Bereich wollen wir weiter ausbauen, aber nicht mit einem neuen Submarkennamen. Und warum soll man im Business keinen Spaß, englisch Joy, haben?
Was mussten Sie tun, um das bei den Kunden durch das Handyabenteuer in Deutschland verloren gegangene Vertrauen in die Marke BenQ wiederzuerlangen?
Grote: Das ist schwer quantifizierbar. Ich glaube nicht, dass wir allzu viel Vertrauen verloren haben, was die IT-Marke BenQ anbelangt. Sehr wohl gab es einen Imageverlust, eine Imagedelle nenne ich das mal. Wir können einfach nur das tun, was wir immer getan haben: Wir bringen gute Produkte auf den Markt und versuchen, einen vernünftigen Service anzubieten. Bei uns hat sich nichts verändert. Wir sind ja noch die Alten.
Das schon, aber aus dem Handel wird von erheblichen Umsatzeinbußen berichtet durch die Imagedelle, wie Sie es nennen. Wann wird sich das wieder ändern? Ist das schon der Fall? Steigen die Umsätze wieder?
Grote: Ja, absolut. Wir sehen, dass jetzt alles zurück in die alten Bahnen läuft. Und das begrüßen wir natürlich sehr. Ich glaube, dass schwierige Phasen einfach zum Unternehmensweg oder zum Unternehmerleben dazugehören. Es gibt nicht nur Sonnenschein, nirgendwo. Wenn ich die Wirtschaftspresse aufschlage, habe ich selbst heute in der Boomphase nicht das Gefühl, dass die Anzahl der schlechten Nachrichten irgendwie weniger wird.
Was wir tun, um das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen: Wir machen viel Direktmarketing. Wir sind seit jeher eine marketinggetriebene Firma und nehmen das Thema ernst.
Welche Ziele haben Sie sich als Nordeuropa-Chef persönlich gesetzt? Und wie viel Geld bekommen Sie in die Hand, um diese Ziele auch zu erreichen?
Grote: Geld bekommt man nicht in die Hand, Geld muss man sich verdienen. Was wir festgestellt haben, ist, dass wir in Europa relativ heterogene Strukturen haben. Die Organisationsstrukturen sind sehr unterschiedlich, einfach weil wir ein gewachsenes Unternehmen sind. Jede Landesgesellschaft hat ein anderes Gründungsdatum, ist in eine andere Welt hineingeboren worden. Das Timing ist jetzt günstig, da mal einzuhaken. Und tatsächlich haben wir auch schon gemeinsam darüber nachgedacht, wie wir die interne Organisation so gestalten können, dass die Schnittstellen von der regionalen Einheit in die Landeseinheit überall identisch sind. Das ist der erste Punkt, den wir abarbeiten. Der zweite ist das Thema Marke und Marketing. Auch da sind wir noch zu unterschiedlich aufgestellt.
Die Kommunikation wird also nach außen vereinheitlicht?
Grote: Vereinheitlicht, wenn es Geld sparen hilft und alle damit leben können. Aber das ist nicht der eigentliche Punkt. Einige Landesgesellschaften haben einfach keinen Marketing-Fokus, sondern sind sehr Sales- oder Channel-getrieben. Das ist zunächst mal nicht falsch, aber die Marke, das Endkundenmarketing, die Endkundenbekanntheit sind aus meiner Sicht das A und O. Bei einigen Landesgesellschaften gibt es dahingehend noch gewisse Pull-Defizite. Aber den Pull, das Abholen des Kunden sozusagen, werden wir einfach draufsetzen und international einfordern.