Herr von Kuenheim, kurz nach Abschluss des Geschäftsjahres am 31. März 2004 - wie geht es Ihnen? War ein hartes Jahr, oder?
von Kuenheim Ja, 2003 war ein bewegtes Jahr: Es hat sehr schlecht angefangen und deutlich besser geendet, als wir alle erwartet haben. Die Magirus AG ist zwar um 16,6 Prozent gewachsen, allerdings beruht diese Steigerung auf dem Zeitraum ab September. Davor hatten wir eine negative Tendenz. Und dieser Umschwung war nicht vorhersehbar: Wir trauen dem Markt derzeit nicht, und wir glauben auch nicht, dass die Branche von einem fundamentalen Aufschwung ausgehen kann.
Gab es Ausnahmen - Segmente, die stabil gelaufen sind?
von Kuenheim Ja, der Storage-Bereich. Denn auch in schlechten Zeiten müssen Sie Ihre Daten speichern. Die Systeme werden nachgerüstet, weil die meisten Unter- nehmen Kapazitätsprobleme haben. Und es gibt seit Januar neue Bestimmungen des Finanzministeriums, die erfüllt werden müssen. Daher ist das Storage-Segment ein Wachstumssegment - unabhängig davon, ob die Kunden ein Budget dafür haben oder nicht.
Was sind Ihre wichtigsten Ziele für das neue Geschäftsjahr 2004/05?
von Kuenheim Stabilisierung des Wachstums. In unserer Branche ist das Wachstum immer essentiell, weil es die Profitabilität sichert. Und die Profitabilität ist unser Hauptziel, weil es die Grundvoraussetzung für die Realisierung von Zielen ist. Wenn man keinen finanziellen Atem mehr hat, wird es schwierig. Dabei ist es derzeit ein Vorteil, wenn man eine private Firma ist und nicht in Quartalen denken und handeln muss.
Sie haben bereits gesagt, dass der Markt derzeit unberechenbar ist. Wie geht Magirus damit um, wenn es kein stabiles, planbares Wachstum gibt?
von Kuenheim Das ist ein großes Problem. In letzter Konsequenz muss man die Ressourcen, die man bei normalem Geschäftsverlauf bezahlen kann, auch für die Peaks bereithalten. Und die führen immer zu einer Überlastung des Gesamtsystems: Das können Sie nur mit einem flexiblen Team auffangen, das bereit ist, Überstunden zu machen oder am Wochenende zu arbeiten. Das ist die einzige Möglichkeit, weil man in Deutschland in den Hochzeiten nicht kurzfristig Mitarbeiter einstellen kann, die man wieder entlässt, wenn es schlechter läuft. Das ist fundamental falsch im deutschen System.
Fordern Sie hier von der Politik Änderungen?
von Kuenheim Ja, die sind längst überfällig. Die Reformen der Agenda 2010 sind ja nur Kosmetik: Kostenreduzierungsmaßnahmen, um das Staatsbudget in den Griff zu bekommen. Reformen sind aber grundsätzliche Änderungen am ganzen System. Sparen alleine hat noch nie etwas nach vorne gebracht.
Welche Reformen würden Sie sich als Unternehmer von der Politik wünschen?
von Kuenheim Das Arbeitsrecht muss reformiert werden. Ich bin nicht für die Abschaffung des Kündigungsschutzes. Aber die angelegten Maßstäbe sind falsch: Wenn der Kündigungsschutz sich am Alter und am sozialen Umfeld eines Mitarbeiters orientiert, hat das nichts mit seiner Leistung für das Unternehmen zu tun. Außerdem brauchen wir eine gesetzlich geregelte Abfindungsregelung, damit das Verfahren verkürzt wird und beide Seiten wissen, woran sie sind. Und die Politiker sollten einen reduzierten Kündigungsschutz einführen für Unternehmen, die Arbeitslose einstellen - als zusätzliche Motivation für die Firmen.
Was wäre für Sie noch wichtig?
von Kuenheim Eine Steuerreform in Deutschland und gleichzeitig eine Steuermodell-Harmonisierung in ganz Europa. Für Unternehmer ist es einfach nervtötend, dass man in jedem europäischen Land mit einem anderen Steuersystem konfrontiert ist. Ob Sie in Deutschland mehr bezahlen als in England, ist egal, aber es muss eine einheitliche Ermittlungsbasis geben.
In Deutschland wurde eine kleine Steuerreform durchgeführt.
von Kuenheim Sie ist insbesondere für den kleinen Mittelstand - also auch unsere Partner - vernichtend. Weil hierzulande Kredite, die Gesellschafter einbringen oder für die sie haften, als verdeckter Gewinn versteuert werden. Das bringt nur Deutschland fertig. Ein anderes Beispiel sind Änderungen, die man ins Handelsregister eintragen muss. In Stuttgart dauert die Bearbeitung durch den Richter im Schnitt vier Wochen; in Mainz brauchen sie für die gleiche Eintragung zwischen 30 und 40 Wochen. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel eine Kapitalerhöhung nicht sofort eintragen lassen kann, wird die Firma handlungsunfähig. Und genau das ist grundlegend falsch am deutschen System: Dass die öffentliche Hand nicht das tut, was sie tun muss, und sie jegliche Serviceeinstellung gegenüber dem Steuerzahler vermissen lässt.
Kommen wir zurück zu Magirus: Sie haben im vergangenen Jahr strategische Änderungen durchgeführt: den Bereich Storage ausgebaut und mit Security als neuem Geschäftsfeld auf der Cebit 2003 gestartet. Warum erst so spät - einige Ihrer Wettbewerber waren hier schneller unterwegs ...
von Kuenheim Es gibt dafür verschiedene Gründe: Magirus hat in den vergangenen 15 Jahren sehr erfolgreich das Servergeschäft aufgebaut. Den Trend, dass sich der Storage-Bereich vom Serversegment abkoppelt, haben wir anfangs verschlafen. Das haben wir nachgeholt und sind heute einer der größten Storage-Distributoren in Europa. Gleichzeitig haben wir das aufgebaut, was unsere Konkurrenten größtenteils verpasst haben: die Distribution von so genannten Middleware-Software-Produkten oder IT-Infrastruktur-Software-Produkten.
Und Security?
von Kuenheim Wir hatten vor, den Bereich Middleware mit Security zu koppeln. Es hat sich aber herausgestellt, dass die Mehrzahl der Middleware-Anbieter im Security-Bereich kein Land sehen. Daher unsere Entscheidung, uns mit den Security-Anbietern separat auseinander zu setzen. Gerade im Bereich IT-Infrastruktur gibt es im Segment Security noch viel zu tun. Es stellt sich hier die Frage, welche Anbieter sich auf Dauer durchsetzen werden. Checkpoint ist zwar auf der Softwareseite dominant und Cisco bei der Hardware - aber wer macht den Rest des Geschäfts? Das ist noch unklar. Denn große Softwareanbieter wie Microsoft oder IBM bekommen im Bereich Security für IT-Infrastruktur nicht wirklich einen Fuß in die Tür.
Wie hat sich der Bereich Security bei Magirus entwickelt?
von Kuenheim Befriedigend, aber nicht toll. Ich glaube, wir haben hier mit dem falschen Angebot gearbeitet. So langsam merken wir, was wir stattdessen brauchen. Allerdings müssen wir jetzt erst wieder mit den Herstellern reden. Das ist ein langwieriger Prozess. Wir werden mindestens noch ein weiteres Jahr brauchen, bis wir im Markt - im Bereich Security - etabliert sind. Für das Storage-Geschäft haben wir auch drei Jahre benötigt, bis es funktioniert hat.
Kommen Sie nicht durch die Partnernachfrage unter Druck?
von Kuenheim Das Erstaunliche im Security-Bereich ist, dass eine Vielzahl von Händlern - jenseits der Virenschutzprogramme - ein schlechtes Know-how hat. Es gibt ein paar Spezialisten, aber die meisten wollen, dass wir ihnen eine Lösung anbieten. Und das ist das Problem, dass der Händler damit das Beratungsgeschäft aus der Hand gibt und zum reinen Erfüllungsgehilfen des Endkunden wird.
Aber wenn der Endkunde bereits weiß, was er will, bleibt dem Händler nichts anderes übrig.
von Kuenheim Das Problem ist Folgendes: Wenn ich ein reiner Erfüllungsgehilfe bin, ist das kein Geschäftsmodell, von dem man leben kann. Der Händler muss seine differenzierenden Values einbringen. Ich bin sicher, der klassische Händler ohne das Angebot von hohen Mehrwerten wird nicht überleben. Wenn wir interne Analysen über den adressierbaren Channel anstellen, dann ist er zurzeit nur noch halb so groß wie vor vier Jahren.
Also müssen sich die Händler spezialisieren und damit in zusätzliche Qualifizierung investieren?
von Kuenheim Ja, sicher. Aber vorher muss ich eine tragfähige Geschäftsidee haben: Der Partner muss entscheiden, in welchem Leistungsbereich er sich positionieren will. Meine Mitarbeiter zu Schulungen zu schleppen, ohne dass ich weiß, auf welche Spezialgebiete ich mich konzentrieren werde, macht keinen Sinn.
Wenn sich die künftige Rolle des Handels ändert, wird und muss sich auch die Rolle der Distribution ändern. Wie könnte das Modell dann aussehen?
von Kuenheim Ein wichtiges Thema spielt dabei die Finanzierung. Der Cashflow der Partner geht aufgrund verschiedener Entwicklungen runter. Hier können wir helfend einspringen, solange wir Titel gegen den Endkunden bekommen können oder wir direkt als Factoring-Agent für den Händler auftreten. Für uns steigt dann die Möglichkeit unserer Refinanzierung, weil der Endkunde hinter dem Projekt meistens ein besseres Rating hat. Das ist ein Trend. Der andere betrifft Partner, die im Lösungsgeschäft tätig sind. Sie wollen gegenüber potenziellen Geldgebern mit einer Bilanz auftreten, die einem Lösungsanbieter entspricht. Das heißt, in der Bilanz dürfen keine Handelsumsätze mehr auftauchen, was problematisch ist. Gerade wenn die Endkunden dieser Lösungsanbieter mittelständische Unternehmen sind, die ihre Partner nach der Gesamtlösungskompetenz auswählen, also Soft- und Hardware aus einer Hand wollen.
Und hier kommt die Distribution ins Spiel?
von Kuenheim Ja, wir werden künftig für diese Partner, die sich als Lösungsanbieter verstehen, als Finanz-Agent operieren, das heißt, Rechnungen in deren Namen stellen. Allerdings hinkt die Channel-Entwicklung in Deutschland und Frankreich hier noch hinterher. Denn für den Händler ist es immer noch ein Schreckgespenst, wenn der Distributor die Rechnung stellt: Das heißt für ihn gleich, dass wir auch Direktgeschäft machen, was nicht stimmt. Wir brauchen die Partner nach wie vor als Vertriebsmittler. Einen eigenen Direktvertrieb aufzubauen, könnten und wollen wir gar nicht finanzieren.
Sie sagten, Distributoren werden für ihre Partner verstärkt als Finanz-Agent operieren. Wäre es dann nicht logisch, wenn sich zum Beispiel Magirus um eine Bankenlizenz bemüht?
von Kuenheim Die Frage ist absolut berechtigt. Das ist eine tägliche Diskussion bei Magirus, ob wir für unser Geschäftsaufkommen schon eine Bankenlizenz brauchen oder nicht. Aber das ist kompliziert.
Auf der anderen Seite arbeiten Sie eng mit einem Hersteller zusammen, der eine Bankenlizenz hat: IBM. Ist das nicht eine Alternative zu Ihrer Überlegung?
von Kuenheim Mit der IBM-Bank oder Global Finance arbeiten wir in England sehr erfolgreich zusammen, weil dort das Angebot zu den Bedingungen des englischen Marktes besser passt als hier. In Deutschland glaubt IBM, dass wir ihm Geld als Vermittlungsgebühr schulden, wenn wir seine Leistungen verkaufen. Das sehe ich nicht so, es müsste umgekehrt sein: In England bekomme ich für diese Vermittlung Geld von IBM. Allerdings sind wir im Gespräch, und vielleicht bewegt sich ja in nächster Zeit etwas. Außerdem ist es für mich kein Widerspruch, eine eigene Bankenlizenz zu haben und gleichzeitig mit der IBM-Bank zusammenzuarbeiten.
Ein wichtiges Standbein der Magirus AG ist der Bereich Service und Schulungen: Magirus Systems Integration in Straßburg. Verdienen Sie damit schon Geld?
von Kuenheim Mit den Services, die die M-Site in Straßburg im Auftrag des Kunden erbringt, verdienen wir sehr viel Geld. Die Gesamtnettomarge aus diesem Geschäft ist mittlerweile höher als der Unternehmensgewinn. Wenn die M-Site nicht wäre, wären wir in den roten Zahlen. Allerdings ist dieser Bereich auch sehr personalintensiv. Auf der anderen Seite lohnt sich die Investition aber, denn ohne das Angebot dieser Serviceleistungen hätten wir eine ganze Reihe von Projekten nicht gewonnen.
Sehen Sie hier noch organisches Wachstum?
von Kuenheim Ja, organisch und akquisitorisch. Ausgehend von einem niedrigen Niveau haben wir hier Wachstumsraten zwischen 40 und 45 Prozent. Zum Vergleich: Unser Unternehmenswachstum liegt bei über 16 Prozent.
Seit dem 1. Oktober 2003 haben Sie das Software- und das Hardwaregeschäft in Deutschland operativ voneinander getrennt. Das Hardwaregeschäft verantwortet Axel Feldhoff, die Software-Unit Frank Weber. Warum diese Trennung?
von Kuenheim Die Business-Units unter der Managementebene waren schon immer getrennt. Allerdings ist unser Softwaregeschäft in den vergangenen fünf Jahren wesentlich stärker gewachsen als der Hardwarebereich - und das bei einem höheren Ertragspotenzial. Um das fortzusetzen, brauchen wir hier eine höhere Managementkapazität. Hardware bedeutet knappe Margen und ist damit im Detailmanagement sehr aufwändig. Herr Feldhoff verantwortet das operative Hardware-Geschäft nur kommissarisch, denn er ist im Vorstand der AG. Wir sind dabei, hier eine neue Managementstruktur aufzubauen, allerdings gehen wir sehr vorsichtig vor.
Nach unseren Beobachtungen ist der Wettbewerb unter den Value Added Distributoren in den vergangenen zwei Jahren wesentlich härter geworden. Auch ihr Geschäft war geprägt von Preiskämpfen und Konsolidierung. Wie lautet Ihre Einschätzung: Wird sich der Trend 2004 weiter fortsetzen?
von Kuenheim Prinzipiell haben wir eine Konsolidierungsphase im Markt, trotzdem wird die Anzahl der Distributoren nicht weniger. Denn es entstehen immer wieder neue Geschäftsfelder. Grundsätzlich haben wir klassische Konsolidierungstendenzen in der Server-Distribution und eindeutig in der Storage-Distribution, weil die ausschließliche Fokussierung auf Storage so nicht mehr funktioniert. Im Middleware-Bereich stehen wir am Beginn einer Konsolidierung.
Und wie schätzen Sie die Lage in der Systemhauslandschaft ein - bei den großen und den mittleren Unternehmen?
von Kuenheim Grundsätzlich glauben wir, dass der Corporate Reseller, der Großkunden beliefert, keine Zukunft mehr hat.
Warum?
von Kuenheim Großkunden wissen genau, was sie haben wollen. Es gibt noch gewisse Servicegeschäfte, die sich der Händler holen kann. PCs oder Standardserver sind kein lohnendes Geschäft mehr. Das holt sich der Hersteller direkt. Beim Mittelstand sieht das schon anders aus.
Wie meinen Sie das?
von Kuenheim Nehmen sie zum Beispiel die Firma Bechtle. Das ist eine Erfolgsgeschichte, denn sie haben bisher immer die richtige Idee gehabt. Andere Modelle wie Compunet waren am Ende. Ob sie jetzt mit Computercenter wieder nach vorne kommen, kann ich nicht beurteilen. In den USA gibt es überhaupt keine Corporate-Reseller mehr. Dort macht entweder der Hersteller direkt das Geschäft oder der Distributor im Auftrag des Herstellers. Was in den USA dagegen sehr gut funktioniert, sind Geschäftsmodelle à la Bechtle.
Kommen wir zu den Herstellern: IBM hat für seine Mittelstandsoffensive viel Geld in die Hand genommen. Manchmal könnte man den Eindruck haben, dass damit ein schleppendes Hardwaregeschäft quersubventioniert werden soll. Macht das wirklich Sinn?
von Kuenheim Von solchen Aktionen profitiert jeder Hersteller: Wenn es zu einer Marktumverteilung kommt, hat das für das Unternehmen schon einen Wert. Und IBM hatte hier die Vorreiterrolle im Vergleich zu vielen Konkurrenten. Die Sache mit der Hardwaresubventionierung sehe ich nicht so. Was subventioniert wird, ist der Vertriebsaufwand: Denn im Geschäft mit dem Mittelstand ist es heute so, dass die Hardwaremarge den Vertriebsaufwand nicht mehr rechtfertigt.
Bei HP heißt es dagegen, dass der Hersteller in puncto Mittelstandsvertrieb noch Nachholbedarf habe. Oder hat sich das mittlerweile geändert?
von Kuenheim HP musste in den vergangenen zwei Jahren die Fusion mit Compaq verdauen und hat seinen Channel-Umbau zu Ende gebracht. Wir haben den Eindruck, dass HP jetzt wieder anfängt, über den Kunden hinter dem Channel nachzudenken. Das war sicher eine ganze Zeit nicht der Fall. HP war früher - wie auch Compaq - sehr viel schneller im Markt unterwegs und hat über den Handel den Mittelstand besser erreicht als in der Vergangenheit IBM. Von HP kommen jetzt die ersten Programme auf den Tisch; man denkt dort mittlerweile sehr ernsthaft über das Thema nach. Aber derzeit ist IBM in diesem Punkt weiter, keine Frage.
Noch mal kurz zurück zur Rolle der Distributoren: Wie wird sich dieses Geschäftsmodell in Zukunft darstellen ?
von Kuenheim Der Grundstrom zwischen Vertrieb, Logistik und Finanzierung wird auseinander brechen. Es gibt keinen Grund, dass dort, wo die Vertriebsleistung erbracht wird, auch die logistische Leistung stattfinden muss. Und dieses Auseinanderbrechen erlaubt viele denkbare Modelle - auch eine Händlerbeziehung, die weniger strikt ist als die heutige. Es kommen aber noch mehr Faktoren dazu: Wer addiert welchen Mehrwert oder welche Lösungskomponenten? Der Händler oder vielleicht zwei Distributoren. Manche Modelle werden nicht funktionieren, weil der Integrations- und der Koordinationsaufwand zu hoch sind.
Eine letzte Frage hätten wir noch ....
... Herr von Kuenheim, aufgrund Ihrer Familientradition - Ihr Vater war Vorstandsvorsitzender von BMW: Welches Auto fahren Sie heute?
von Kuenheim (lacht): Ich fahre immer noch BMW, und das ganz unabhängig von der Familientradition. Wenn man damit aufgewachsen ist, dann bleibt das auch so. Denn die Top-Hersteller haben es sehr gut verstanden, ihre Kunden einzumauern. Man gewöhnt sich an die Bedienungselemente, an den gesamten Aufbau. Wenn ich mich heute in einen Audi oder einen Mercedes setze, dann ist das einfach ungewohnt, und das sagt nichts über die Qualität der Marken aus.