Ohne IT-Strategie ist der Misserfolg meist vorprogrammiert. Mit IT-Strategie wäre er wenigstens messbar. Wenn die Kräfte der IT aber gebündelt auf eine Richtung ausgerichtet werden, kann der Erfolg nicht ausbleiben, selbst wenn die Richtung nicht zu 100% stimmt. Eine IT-Strategie soll die IT Organisation und das Unternehmen auf die Zukunft ausrichten, sie in "ruhiges Fahrwasser" bringen. Dennoch ist die Formulierung und die Umsetzung einer IT-Strategie mit zahlreichen Problemen und Risiken behaftet. Aus zahlreichen Projekten hat Raymond Tischendorf, Director Advisor bei der Experton Group, die 6 "kritischen" Meilensteine bei der Entwicklung einer IT-Strategie zusammengestellt.
1. Bereits vor dem Start der Entwicklung einer IT-Strategie gibt es vielfache und teilweise auch berechtigte Bedenken. "Eine IT-Strategie braucht in der Regel einen konkreten Anlass", so Tischendorf, "damit dem IT-Leiter nicht vorgeworfen wird, dass er in den vergangenen Jahren geschlafen hat und nun nach einem Rettungsanker sucht"" Bester Anlass ist die Übernahme von Verantwortung. Innerhalb des ersten halben Jahres kann ohne weiteres ein Strategieprojekt aufgesetzt werden. Doch wenn bereits eine IT-Strategie besteht, so sollte das Projekt lieber "Fortschreibung" oder "Überprüfung" genannt werden, damit die damals Beteiligten auch motiviert sind, mitzuarbeiten. Aber auch wenn der IT-Leiter die Funktion schon lange ausübt, bieten größere Organisationsänderungen, wie z.B. durch Fusionen, neue Herausforderungen (die auch von der Unternehmensleitung als solche gesehen werden) oder eine andere Ausrichtung des Unternehmens, Anlass für die Entwicklung einer IT-Strategie.
2. Die Darstellung der Ist-Situation, d.h. eine Bestandsaufnahme ist jedem, der diese neue Aufgabe übernimmt, dringend zu empfehlen. Wenn der IT-Leiter selbst für die aktuelle Situation verantwortlich ist, stellt er die Ist-Situation gern verkürzt dar oder beschönigt diese. Aber ohne Beschreibung des Ausgangspunktes kann kein Weg und damit auch keine IT-Strategie sinnvoll entwickelt werden.
3. Die messbare Darstellung der Ziele der IT schafft Transparenz für das Unternehmen. Diese Transparenz kann für den IT-Leiter, der gern spontan entscheidet, opportunistisch handelt oder sich ungern langfristig auf dynamischem Terrain festlegt, durchaus unangenehm sein. Doch wenn eine IT-Strategie vollständig aufgesetzt ist, so dürfte sich der Handlungsspielraum eher erweitern, und die breite Unterstützung des eigenen Teams und der Unternehmensleitung sichert den Weg auch auf einem schwierigen Terrain. Die Ausrichtung der Ziele der IT an den Unternehmenszielen macht dann auch jeden Opportunismus überflüssig.
4. Bei der GAP-Analyse geht es um die Kunst des Ausgleichs zwischen der Bewertung der überwiegend unbefriedigenden Situation und der deutlichen Darstellung des Handlungsbedarfs. Wer seinen Vorgesetzten und Vorgänger oder sein Team nicht verärgern will, sollte daher eine gewisse Rücksicht nehmen. Wer die IT gar selbst in die aktuelle Situation gesteuert hat, muss den Mut aufbringen das GAP aufzuzeigen. In jedem Fall ist eine neutrale Bewertung ohne implizite oder gar offene Schuldzuweisungen erforderlich. Hier tun sich IT-Leiter besonders schwer, und hier setzt in der Regel auch die erste größere Pause im Strategieprojekt ein.
5. Bei der Beschreibung der Handlungsoptionen tendieren einige IT-Leiter dahin, nur die eigenen Favoriten zu nennen, um Diskussionen über unliebsame Alternativen zu vermeiden. Dies ist in der Regel aber meist zwecklos, weil diese Diskussionen weder verhindert werden können noch verhindert werden sollten. Erst die Diskussion der Alternativen und die Verständigung auf eine gemeinsame IT-Strategie sichern die Unterstützung und das Verständnis bei allen Beteiligten. Es ist besser, im Vorfeld alle Alternativen neutral und unvoreingenommen zu beleuchten, als während der Umsetzung solche Diskussion führen zu müssen. Es gilt daher: "Lieber lenken als gelenkt zu werden", so Senior Advisor Tischendorf.
6. Bei der Entscheidung für eine der Handlungsoptionen setzt die nächste größere Pause ein. Hier bricht teilweise sogar das Projekt ab. Keine der Alternativen stellt den Königsweg dar. Jede birgt Risiken und ist nicht von heute auf morgen umzusetzen. Falls der IT-Leiter die Diskussion über die Alternativen anstoßen konnte, wird er in der Regel nun allein gelassen. Kraft seines Amtes und seines Know-hows muss er nun die Entscheidung oft allein treffen. Schließlich muss er auch für die erfolgreiche Umsetzung sorgen. Die Übernahme der Verantwortung ist die größte Sorge der IT-Leiter. Dabei sind Unternehmen mit 60 Prozent Fehlentscheidungen durchaus erfolgreich, denn gar keine Entscheidung ist garantiert zu 100 Prozent falsch. (mf)