Die Probleme beim Problemlösen

In viele Unternehmen wird Lean-Management primär als Instrument genutzt, um top-down die Prozesse zu optimieren. Hierdurch werden zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge erzielt. Letztere setzen einen Wandel der Unternehmenskultur und der Einstellungen der Mitarbeiter voraus.

Dr. Maier, der bei der Firma Müller für das Einführen eines Lean Management-Systems nach Vorbild von Toyota verantwortlich ist, versteht die Welt nicht mehr. Er besuchte zahlreiche Veranstaltungen zur Einführung von "Lean". Zudem las er alle auf dem Markt sich befindenden Bücher und Publikationen zum Thema. Und die Abteilungsleiter in den Bereichen Fertigung, Logistik, Einkauf und Entwicklung? Sie wurden intensiv geschult und können über "SMED, Poka Yoke, Kaikaku und Co" beinah im Schlaf referieren.

Kurz gesagt: Das Unternehmen scheute in den letzten Jahren keinen Aufwand, um die Mitarbeiter auf die Lean-Methoden und -Tools zu schulen. Und alle Führungskräfte haben das Einführen von "Lean" in ihren Zielvorgaben stehen. Und es gibt sogar ein Team, das sich ausschließlich mit dem Einführen von Lean-Management befasst.

Trotzdem bleiben die erhofften Ergebnisse aus. Und das Management? Es sitzt Dr. Maier im Nacken. Es erwartet konkrete Resultate, die aber nicht so recht kommen wollen. Dabei war Dr. Maier so zuversichtlich. Eindrucksvoll sprach er beim Kick-Off zum Auftakt des Projekts über die stärkere Kundenausrichtung, die stabilere Qualität und das alles bei niedrigeren Kosten als Folge der Einführung eines Lean Programms. Und die Kontinuierliche Verbesserung als Erfolgsgarant, um sich schneller auf neue Marktgegebenheiten einzustellen zu können? Die wollte er sozusagen nebenbei miteinführen. Denn sein damaliges Credo lautete: So schwierig kann das Einführen von Lean nicht sein; folglich wird es in unserer Organisation auch keine Probleme hiermit geben. Doch nun sitzt er sozusagen in der Patsche, weil er nicht wie versprochen liefert.

Dr. Maier ist nicht der einzige Manager und Organisationsentwickler, der die beschriebenen Erfahrungen beim Einführen eines Lean-Programms macht. Obwohl Lean Management bereits seit Jahren ein feststehender Begriff in zahlreichen Managementbüchern und Unternehmensleitlinien ist, kapitulieren viele Firmen bei der Einführung und kommen früher oder später von der "Lean-Mode" ab, weil die erhofften Ergebnisse ausbleiben.

Ziel: Verschwendung - aus Kundensicht - vermeiden

Was steht eigentlich genau hinter Lean Production und Lean Management? Lean Production (schlanke Produktion) wird oft auch mit den Worten "weniger ist mehr" beschrieben. Das heißt: Alle Aktivitä-ten, die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind und für die der Kunde folglich auch nicht bereit ist, zu bezahlen, sollen aus der betrieblichen Tätigkeit eliminiert werden. Ziel ist es, jede Art von Verschwendung (Japanisch: Muda) entlang der Wertschöpfungskette zu vermeiden. Mittels einer konsequenten Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden, sollen bei der Lean Production

- qualitativ hochwertige Produkte

- bei höchster Liefertreue

- zu geringsten Durchlaufzeiten

- zu angemessenen Kosten

hergestellt werden. Dabei steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiter im Fokus. Denn nur gute Mitarbeiter können gute Produkte herstellen. "Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos." So lautet ein Credo von Toyota.

Toyota ist mit seinem Toyota-Production-System, kurz TPS genannt, das Benchmark für Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten:

- eine Synchronisierung der Prozesse,

- eine Standardisierung der Prozesse,

- das Vermeiden von Fehlern,

- das Verbessern der Produktionsanlagen und

- eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter.

Dahinter steckt das Ziel einer Kontinuierlichen Verbesserung (Japanisch: Kaizen). Dieses wird in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: "Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren."

Lean-Management: mehr als Tools und Methoden

Lean-Management bezeichnet laut Lehrbuch die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management gerecht? Ist Lean-Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden?

Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend als auch unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken sind hierbei, Probleme zu lösen verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen - anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welches Unternehmen "belohnt"‘ Mitarbeiter die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken? Dabei ist es gerade das der Kern von Lean Management: eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie üblich, verurteilt, sondern ebenso wie die erkannten Probleme als Möglichkeit sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Doch zurück zu Dr. Maier. Was wird er seinen Chefs im nächsten Vorstandsmeeting bezüglich des Fortschritts des Lean-Programms berichten können? Hat er sich eventuell täuschen lassen von diesen "Wundermitteln" aus Japan? Warum bleibt der erhoffte Durchbruch zu dauerhaft mehr Qualität ver-bunden mit niedrigeren Kosten aus - trotz Kanban, Wertstromanalysen, Teamwork und visualisierten Kennzahlen? Dabei waren er und sein Lean-Team so gut ins Lean-Programm gestartet. Schon bald konnten sie erste Ergebnisse vorzeigen. Nach einer Wertstromanalyse und dem Einsatz der passenden Lean-Methode wurde zum Beispiel die Durchlaufzeit in der Fertigung reduziert - sprich die Produkte kamen schneller zum Kunden.

Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Praxis-Beispiele zeigen, sehr gut mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools managen. Schwierig wurde es immer dann, wenn Unternehmen versuchen, die Art und Vorgehensweise der Lean-Methoden und -Tools zum Arbeitsalltag, also integralen Bestandteil des Arbeitens in ihrer Organisation werden zu lassen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern. So war das auch im Unternehmen von Dr. Maier. Und immer wieder das leidige Thema Kommunikation. Die Fakten sprechen doch für sich. Oder?

Lean-Management erfordert eine neue Einstellung

Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor unter anderem des Buchs "Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden" beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools und -Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen lassen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig außer Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die "wirklichen Lean-Themen" angegangen werden. Sie vergessen, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen.

Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte "weniger ist mehr" kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean Production dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch Mitarbeiter im Fokus. Er muss für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleinste Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versucht hat "mit links" seine Zähne zu bürsten oder einen Teller auszulöffeln. Wie schwer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen wie im Lean-Ansatz gefordert sein? Sicherlich zu schwer, um sie zu vernachlässigen oder im Nebenbei von Nicht-Fachmännern erledigen zu lassen.

Lean als Gedanke beziehungsweise Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss "Mindset und Verhalten" anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Basierend auf dieser neuen Einstellung, die im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.

Ziel: Probleme sichtbar machen und lösen

Was hilft Dr. Maier diese Erkenntnis beim Treffen mit seinen Vorgesetzten? Er sollte versuchen, dem Management seines Unternehmens darzulegen, dass der bereits praktizierte Einsatz von Lean-Methoden zwar ein wesentlicher, aber eben nur ein Schritt in Richtung "neue Arbeitsweise" ist; des Weiteren sollte er versuchen, sein Management davon zu überzeugen, dass

- Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht statt sie zu verstecken,

- dauerhafte Erfolge bei der Einführung von Lean nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreichbar sind und

- bei der Einführung von Lean "der Weg das Ziel" ist, und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist.

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel , schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen lernt hierbei, aus Fehlern zu lernen sowie scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches zu hinterfragen und entwickelt sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

Der Autor Dominique Keith arbeitet für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal und ist auf das Themenfeld Lean und Change Management spezialisiert (domini-que.keith@krauspartner.de, Tel.: 07251 989034).

Hinweis: Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner veranstaltet am 29. Januar in Stuttgart und am 26. Februar in Hamburg zwei X-Labs, also eintägige Workshops, zum Thema "Lean & Changemanagement". Dort tauschen sich erfahrene Manager und Führungskräfte über ihre Praxiserfahrungen zu diesem Thema aus und entwickeln gemeinsam anhand von Best Practices neue Managementstrategien und Lösungswege. Nähere Infos über die X-Labs finden Interessierte in der Rubrik Events auf der Webseite der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (www.kraus-und-partner.de).