Was Macht mit uns macht

Feedback richtig einsetzen

12.11.2014 von Renate Oettinger
Stichwort Kommunikation und Meetings in Unternehmen: Wer darf was zu wem sagen? Warum darf der eine, der andere aber nicht? Man müsse genau unterscheiden, um welche Art von Rückmeldungen es sich handelt, sagt Chris Wolf.

Geht es um Feedback eines hierarchisch (oder gruppendynamisch) Höheren an einen, der im Gefüge niedriger angesiedelt ist, oder umgekehrt? Redet der Chef mit seinem Mitarbeiter? Spricht ein Älterer mit einem Jüngeren? Ein Erfahrener mit einem Neuling? Der CEO mit dem Pförtner? Was ist, wenn der Mächtigere der Feedback-Nehmer ist? Was ist, wenn der Mächtigere der Feedback-Geber ist?

Kommunikation ist keine Einbahnstraße – vor allem am Arbeitsplatz ist ein regelmäßiger Austausch im Gespräch wichtig.
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Der Feedback-Geber will – gerade, wenn er Vorgesetzter ist – etwas bewirken. Nun aber vermengen sich zwei Phänomene: zum einen der Inhalt des Feedbacks selbst und zum anderen die Tatsache der Machtdifferenz. Das Feedback ist gewissermaßen machtkontaminiert. Und dieser Effekt kann nicht subtrahiert werden.

Beispiel: Chef bleibt Chef!

Der Vorgesetzte, der mit seinen Mitarbeitern an einem Workshop teilnimmt und verkündet: "Ich bin zwar Ihr Chef, aber vergessen Sie das mal, lassen Sie uns ganz ungehindert auf Augenhöhe miteinander reden!", entlarvt seinen Machtanspruch schon durch den Imperativ seines Statements.

Das hat gar nichts damit zu tun, ob er nett, verständnisvoll, akzeptiert, respektiert, gefürchtet ist oder gar gehasst wird. Die Rolle kann nicht an der Garderobe abgegeben werden. Man hat sie immer dabei. Als Inhaber einer Machtposition kann man nicht nicht führen. Wenn der angesprochene Mitarbeiter die Regeln des Spiels kennt, so wird er nicht mir nichts dir nichts kritischen Rückmeldungen seines Vorgesetzten munter widersprechen, so wie er das bei Kollegen oder im Freundeskreis vielleicht machen würde, sondern er wird das Feedback annehmen - "Ja, aha, wenn Sie meinen, das sollte ich mir wirklich mal überlegen, so hab' ich das noch nicht gesehen, …" - und möglicherweise ein paar Begründungen zur eigenen Entlastung liefern: "Ja, wir hatten aber auch wenig Ressourcen, es war in dieser Zeit nicht ganz zu schaffen, wir haben ja versucht, vieles gleichzeitig hinzubekommen, leider waren wir ja abhängig von den Ergebnissen von XY …". Aber dieser Form des Annehmens ist nicht direkt anzusehen, wo es auf der Skala zu verorten ist, die sich zwischen Akzeptieren, Hinnehmen und Runterschlucken aufspannt.

Verhaltensebene

All dies sieht auf der Verhaltensebene recht ähnlich aus. Es ist für Vorgesetzte schwer zu unterscheiden, ob ihre Macht wirkt oder der Inhalt dessen, was sie sagen. Oft wiegen sie sich daher in der Illusion ihrer argumentativen Überzeugungskraft und haben doch nur ein Machtspiel gewonnen. Wer ›ja‹ sagt, muss nicht ›ja‹ meinen. Wer nickt, stimmt nicht unbedingt zu. Wenn der CEO bei der Betriebsversammlung einen Witz macht und alle lachen, dann heißt das nicht, dass der Witz gut war. Das Ergebnis eines Feedbacks aber hängt nicht von dem nach außen sichtbaren Gestus ab, sondern von der nicht direkt offenkundigen Akzeptanz. Der Hierarch als Feedbackgeber müsste also genau hinhören oder gar nachfragen, wenn er ermessen will, wie seine Vorstellungen ankommen. Und selbst dann wäre es fraglich, in welchem Grad er die Wahrheit erfahren würde. Denn Kommunikation gegen das Gefälle der Macht wird zensiert. »Das können wir unserem Chef nicht sagen, niemals.« Wer also weiter oben ist, bekommt gefilterte Botschaften. Von Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt.

Wie Macht funktioniert

Und was nun, wenn man von unten nach oben blickt? Was kann ein Mitarbeiter seinem Chef sagen und in welcher Form? Robert Greene (1999) hat in seinem Buch Die 48 Gesetze der Macht vollkommen nüchtern dargestellt, wie Macht funktioniert. Sein erstes Gesetz lautet:

"Stelle nie den Meister in den Schatten!"

Stellen wir uns folgendes Szenario vor! Ein Mitarbeiter zu seinem Chef: »Bitte kommen Sie heute um 15 Uhr zu mir. Ich möchte Ihnen dann ein paar Punkte rückmelden, die mir in letzter Zeit aufgefallen sind. Ich werde natürlich alles mit Ihnen diskutieren, solange Sie konstruktiv bleiben.« Das kann der Chef zum Mitarbeiter sagen, aber umgekehrt? Die Sozialpsychologie nennt das den Reversibilitätstest.

Während wir dies schreiben, sehen wir gerade einen Bericht über den Berliner Flughafen. Der Kommentator erklärt, dass Hartmut Mehdorn gar nicht mehr wissen wolle, was alles schiefläuft, und nur noch äußerst gereizt reagiere, wenn jemand versucht, neue schlechte Nachrichten zu melden. »Nur ein technischer Leiter, der diesem Chef Paroli bieten kann, könnte die Lage retten!«, heißt es im Fernsehbericht. Den aber gibt es nicht. Und so entscheidet der fragliche Herr schlicht, Feedback via Macht auszublenden.

Das zeichnet Alpha-Menschen in Meetings aus
Die Merkmale der Alpha-Menschen
In Meetings und Verhandlungen sowie in der Zusammenarbeit von Teams registriert man oft: Gewisse Frauen oder Männer haben in ihnen das Sagen. Das sind nicht immer die ranghöchsten Personen. Die Merkmale dieser "Alpha-Menschen" zählen wir im Folgenden auf.
Alpha-Menschen sind selbstbewusst und strahlen dies aus.
Für fast alle offiziellen und informellen Leader gilt: Sie wissen, was sie können, und zu welchen Leistungen sie bereit und fähig sind; des Weiteren, was sie in der Vergangenheit bereits geleistet haben. Und hierauf sind sie stolz.
Alpha-Menschen sprechen eine klare und kraftvolle Sprache.
Alpha-Menschen sind extrem leistungs- und ergebnisorientiert. Sie reden deshalb nicht in langen Schachtelsätzen, um den heißen Brei herum. Sie bevorzugen kurze, knackige Sätze mit einer klaren Botschaft.
Alpha-Menschen können sich selbst motivieren.
Alpha-Menschen können und wollen etwas bewegen. Und sie haben Ziele. Entsprechend viel Energie haben sie und strahlen sie aus.
Alpha-Menschen beziehen Position und verstecken sich nicht.
Alpha-Menschen gehen nie auf Tauchstation. Sie analysieren vielmehr für sich die Situation, um zum passenden Zeitpunkt Position zu beziehen. Denn sie wissen: Gerade wenn die meisten Menschen dazu neigen, den Kopf einzuziehen, ist Führung gefragt.
Alpha-Menschen übernehmen Verantwortung.
Alpha-Menschen sind Tat-Menschen. Sie scheuen sich nicht, Verantwortung auch dann zu übernehmen, wenn eine Entscheidung oder Aufgabe risikobehaftet ist.
Alpha-Menschen sind fokussiert (und gut präpariert).
Alpha-Menschen sind keine Hasardeure. Im Gegenteil! Bevor sie das Wort ergreifen, analysieren sie die Situation und wägen zum Beispiel die Pros und Contras ab. Erst dann beziehen sie Position.
Alpha-Menschen können und wollen andere Personen (ver-)führen.
Echte Leader haben stets das übergeordnete Ziel vor Augen. Und weil sie gut vorbereitet sind, können sie ihre Aufmerksamkeit darauf konzentrieren: Was sagt mein Gegenüber? Welche Bedürfnisse artikuliert er? Welche Signale sendet er aus?
Alpha-Menschen nutzen (Körper-)Sprache als Instrument.
Alpha-Menschen wissen: Es hängt oft davon ab, wie man etwas sagt, ob man sein Ziel erreicht. Entsprechend gezielt wählen sie ihre Worte abhängig vom Gegenüber oder der Gesprächssituation.
Alpha-Menschen bringen die Dinge auf den Punkt.
Alpha-Menschen wollen etwas bewegen. Deshalb werden sie innerlich unruhig, wenn sie das Gefühl haben: Hier werden die Dinge zerredet.
Alpha-Menschen markieren ihr Revier.
Alpha-Menschen wissen, was sie wollen – und was sie nicht wollen. Entsprechend klar bringen sie es auch zum Ausdruck, wenn (potenzielle) Entscheidungen, ihnen "gegen den Strich gehen".

Ist Macht böse?

Nein! Sie ist ein natürliches Organisationsprinzip sozialen Lebens. Gestrandet auf einer einsamen Insel würde sich eine Gruppe von Menschen schnell einig darüber, wer wo das Sagen hat oder haben sollte. Wer kennt sich mit Bauen, Jagen, Fischen, Feuermachen und dem Zusammenführen von Menschen und so fort am besten aus?

Ist Macht gut?

Luhmann (2003) beschreibt Macht als Mittel, die Entscheidungskriterien einer Gesellschaft zu ordnen und Entscheidbarkeit zu gewährleisten. Dort, wo Macht als akzeptiertes Ordnungsprinzip agiert, wirkt Macht konstruktiv. Wenn ein quälender Prozess durch ein Machtwort geklärt wird, zum Beispiel. Dort, wo ein Vorgesetzter für eine wohltuende Ordnung und für Gerechtigkeit sorgt. In der Demokratie zum Beispiel.

Das Dilemma bleibt

Wer steuern will, der braucht Einflussmöglichkeiten (= Macht) und er braucht Feedback. Ohne Rückmeldung sind Systeme nicht zu lenken. Ein Auto ohne Fenster lässt sich nicht fahren, zumindest nicht besonders weit. Macht aber erschwert Feedback. Das gilt sogar für vermeintlich objektive Messgrößen (betriebswirtschaftliche Daten), weil die Deutungshoheit mit der hierarchischen Position einhergeht. Nur wer gelernt hat, trotz seiner Position auf Signale zu achten und diese ernst zu nehmen, der hat eine Chance, Rückmeldung zu bekommen. Ansonsten gilt: Der Machtinhaber steckt in der Machtfalle. Informationen, die er dringend benötigt, bekommt er nicht wirklich.

Auswege aus der Machtfalle

Einzig ein glaubhafter Verzicht auf Macht kann den Weg für Rückmeldungen von unten nach oben öffnen. Nur der Mächtige hat die Macht, auf Macht zu verzichten. Mit einem »Sie können mir gerne alles offen sagen!« ist es dabei aber keineswegs getan. Denn seinen Mantel kann der Chef in der Garderobe seines Vorzimmers abgeben, nicht aber seine Rolle. Die Aura des Hierarchen bleibt an ihm kleben. Und das umso mehr als wir zwar in einer Demokratie leben, diese aber an den Toren unserer Wirtschaftsunternehmen und der meisten Organisationen haltmacht. Einen Kanzler kann man abwählen, einen Abteilungsleiter, einen Bereichsleiter oder einen CEO aber nicht!

Und nur die Mächtigen haben die Möglichkeit, solche Kommunikationskanäle zu implementieren. Und allzu viele übliche Mittel sind hier nicht zu entdecken. Es sind:

Die Mitarbeiterbefragung

Eine Feedback-Krücke! Sie soll das Rückmeldungsdilemma lösen, verschleiert es aber tatsächlich eher. Damit es einigermaßen offen zugeht, wird das Feedback anonymisiert. Damit bleibt es aber diffus und beliebig interpretierbar. Wer da jetzt genau wen meint, bleibt unklar. Vorgegebene Fragen nehmen den Rückmeldungen darüber hinaus jede Spezifizität, man weiß also noch nicht einmal, was genau gemeint ist. Je nach Größe des Unternehmens kommt noch das engagierte Rätselraten darüber, wem man welches Feedback zu verdanken hat, dazu.
Ergebnis: Note 5 für die Mitarbeiterbefragung

Das Mitarbeitergespräch in der üblich verbreiteten Variante

Es ist eher ein Vorgesetztengespräch, in dem es um Beurteilung geht. »Natürlich darf sich der Mitarbeiter als Erster äußern«, hören wir da. »Den Beurteilungsbogen gehen wir erst ganz am Ende durch«, beteuert der Vorgesetzte. Aber glaubt jemand im Ernst, der Mitarbeiter könnte oder würde in diesem Setting frohgemut die Chance ergreifen, seinem Chef klares Feedback zu geben? Dürfte er einen Beurteilungsbogen aus der Tasche ziehen? »Was die Meeting-Moderation betrifft, habe ich Sie diesmal eine Stufe schlechter eingestuft!« Oft ist die Einstufung auch noch direkt mit Boni verknüpft! Was das Feedback gegen die Schwerkraft der Hierarchie betrifft:
Ergebnis: Ebenfalls Note 5 für das übliche Mitarbeitergespräch

Das wirkliche Mitarbeitergespräch

Es hat echten Austausch zum Ziel, es gibt keine zu verteilenden Zensuren oder Gehaltsregulierungen, die auf dem Gespräch beruhen. Es geht um die Fragen »Wie geht's Ihnen hier eigentlich? In der Arbeit? Im Team? Im Unternehmen? Mit Ihren Mitarbeitern? Mit mir?«, »Was sind Ihre Ziele? Ihre Vorstellungen? Was würden Sie gerne ändern? Was unbedingt beibehalten?« Der Vorgesetzte übt bewusst und gezielt Zurückhaltung. Die Redeanteile verschieben sich zugunsten des Mitarbeiters. Das ist in Grenzen trainierbar und umsetzbar. Wir haben das erprobt. Zwar bleibt auch hier der Hierarch der Hierarch, aber ausgebildet in gezieltem Machtverzicht ergeben sich Chancen zu einer offeneren Kommunikation.
Ergebnis: Note 2 für das wirkliche Mitarbeitergespräch oder R-Gespräch

Verbesserung der Kommunikationskultur in Meetings

Diese oder ähnliche Kommentare kennt jeder. Und jeder weiß auch, dass sie nicht im Meeting, sondern nach dem Meeting, beim Kopierer, im Gang oder auf der Toilette ausgetauscht werden. Daran wird sich nichts ändern, und das, obwohl Besprechungen viel Geld kosten, weil sie Zeiten binden, und obwohl hier ja die unternehmensentscheidenden Beschlüsse getroffen werden sollten. Es gilt also, Wege zu finden, über die Qualität von Meetings und damit über die Qualität des Miteinanders und der Kommunikation zu sprechen.

Tipps für die 90-Sekunden-Präsentation
Auf den Punkt gebracht
Ihr Chef oder Ihr Kunde hat nicht viel Zeit? Als IT-Dienstleister können Sie aber auch bei einer 90-Sekunden-Präsentation ("Elevator Pitch") Selbstvertrauen und Kompetenz ausstrahlen. <br>Die Firma evolutionplan gibt zehn Tipps für ein kurzes Verkaufsgespräch.
1. Blickkontakt halten
Den Blickkontakt zu halten, ohne den anderen anzustarren, zeugt von Selbstvertrauen und sichert die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners. Zugleich signalisiert der Blickkontakt auch Interesse. Damit sind wichtige Grundsteine gelegt, um im nächsten Schritt über gemeinsame Geschäfte sprechen zu können.
2. Mit fester Stimme sprechen
Die Stimme hat an der Persönlichkeit eines Menschen bis zu 80 Prozent Anteil. Wer mit sicherer Stimme spricht, wirkt selbstbewusst und kompetent. Der Zuhörer gewinnt so die Sicherheit, dass der andere weiß, wovon er spricht. Da es im Vertrieb in erster Linie auf das gegenseitige Vertrauen ankommt, sollte ein Verkäufer seine Stimme gezielt trainieren.
4. Hohe Energie aufbauen
Damit der Elevator Pitch gelingt, sollte sich der Vertriebsmitarbeiter adhoc mit geeigneten Techniken in einen sehr guten Zustand versetzen können. Nur wenn der oder die Gesprächspartner eine hohe Energie spüren können, die von dem anderen ausgeht, lassen sie sich selbst auch wirklich begeistern. Wirkt ein Sprecher hingegen fahrig, unkonzentriert oder gar krank, ist es für ihn nahezu unmöglich, Interesse zu wecken.
6. Zur Handlung auffordern
"Wenn Sie dies tun, haben Sie folgende Vorteile…" oder "Laden Sie sich bei uns auf der Homepage das Whitepaper mit vielen Fakten zu diesem Thema herunter, dann haben Sie alle aktuellen Informationen": Die meisten Menschen wollen aufgefordert werden, etwas zu tun. Je konkreter der Verkäufer am Ende des Elevator Pitches wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der andere der Empfehlung folgen wird.
7. Kernbotschaften vermitteln
Was sind die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens, des Angebots oder der Produktfamilie? Wovon profitiert der Gesprächspartner am meisten? Welchen Nutzen kann er schon kurzfristig aus einer Zusammenarbeit ziehen? Wer weiß, wofür ein Verkäufer steht, kann im Anschluss an den Elevator Pitch genau dort einsteigen, was ihn – vielleicht auch aus aktuellem Anlass – interessiert.
9. Technik ausschalten
Beim Elevator Pitch im Seminarraum sollte der Beamer mit der Powerpoint-Folie ausbleiben. Dadurch bleibt die volle Aufmerksamkeit der Zuhörer beim Sprecher und wird nicht durch Bilder, Schriften und Animationen abgelenkt. Dies ist die Basis für eine 90-Sekunden-Performance mit voller Power, Begeisterung und Überzeugung.
10. Üben, üben, üben
Nur zu wissen, wie es geht, reicht in der Praxis nicht aus. Da ein Elevator Pitch in jeder erdenklichen Situation gefragt sein kann, sollte dieser ähnlich wie eine Szene aus einem Theaterstück gründlich vorbereitet und geübt werden. Durch die Übung entsteht das Bild von Authenzität und Selbstvertrauen, welches sich nicht nur der Verkäufer wünscht, sondern der Kunde auch erwartet.

Beispiel: Wie Meetings besser werden

Einer unserer Coaching-Klienten, seines Zeichens CFO, hat bei seinen Mitarbeitern die Devise ausgegeben: "Kein Meeting ohne Feedback!" Darüber hinaus hat er - unter anderem - ein sehr einfaches Instrument entwickelt, das wir hier mit seiner Genehmigung zeigen dürfen. Am Ende eines jeden Meetings gehen die Mitarbeiter an einem dem Raum abgewandten Flipchart vorbei und setzen ihre Punkte in ein simples Fadenkreuz.

Haben alle ihre Einschätzung eingezeichnet, dreht er das Flipchart um. Es gibt noch nicht einmal eine große Diskussion, das Feedback wirkt für sich selbst. Schon drei Monate später haben die Sitzungsteilnehmer dafür plädiert, ihre Punkte nicht verdeckt, sondern offen zu vergeben und sie kurz zu kommentieren.

Der Chef und Moderator kümmert sich einzig darum, dass die Feedbacks nicht diskutiert werden. Denn Wahrnehmungen sind nicht diskutierbar. Lösungsansätze aber sind jederzeit willkommen.

Externe Konferenzsupervision kann sehr hilfreich dabei sein, mehr Offenheit und damit Stringenz und Effektivität in Meetings zu realisieren. Dieses Verfahren ist im Übrigen deutlich kostengünstiger (weil effektiver) als manches Moderationsseminar, in dem man lernt, wie man Wolken malt, den Stift hält und Kärtchen klebt.
Ergebnis: Note 2 - 3 für die Förderung der Feedbackkultur in Meetings

Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Sich einmal im Jahr zurückzuziehen, der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern, und nicht die üblichen Inhalte in den Mittelpunkt zu stellen, sondern sich darüber zu unterhalten, wie das Miteinander und damit die Zusammenarbeit funktionieren, das ist die Idee. Wir raten hier dringend zu externer Moderation (zumindest die ersten Male). Der Moderator hat hier die Aufgabe, die richtigen Fragen zu stellen, die Anliegen hinter den Aussagen zu hören und ans Tageslicht zu ziehen und hierarchiefreien Austausch zu schaffen: Die Mitarbeiter bearbeiten einige der zentralen Fragen ohne den Chef und präsentieren danach ihr (Gruppen-)Ergebnis.

Aber Vorsicht: Auch Moderatoren laufen Gefahr, kraft der höheren hierarchischen Gravitation in die Umlaufbahn um den Vorgesetzten einzuschwenken. Man muss also jemanden suchen, der hier wenig anfällig ist. Das können übrigens die Mitarbeiter am besten beurteilen.
Ergebnis: Note 2 - 3 für (gut gemachte) Workshops zum Thema Zusammenarbeit

Fazit

Dialog und Macht mögen nicht wirklich vereinbar sein. Für Feedback-Prozesse gilt, dass diese oft nur in einer Richtung vorstellbar sind. Daher kann der Reversibilitätstest genutzt werden, um anzuzeigen, wann Macht im Spiel ist.

Der Einfluss von Macht hat weitreichende Konsequenzen. So ist Feedback von oben nach unten machbar, aber - und das wird gerne übersehen - wirkungsdiffus. Es ist immer machtkontaminiert. Feedback von unten nach oben ist hingegen nur denkbar, wenn man (zum Teil mit viel Mühe) Verfahren implementiert, die gegen die hierarchische Schwerkraft arbeiten. Ein besonderes Problem, das h"Zu mir kann jeder kommen und mir sagen, was er denkt!" Genau dieses wird aber nur selten passieren.

Und noch ein Wort an die Mehrheit

Es gibt oben Wenige und weiter unten Viele. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit haben Sie, liebe Leserin, lieber Leser, einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte. Und mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie nicht alles toll finden, was da so von oben kommt. Lassen Sie Ihren Chef nicht Opfer allzu großer Filter werden und fressen Sie nicht allzu viel in sich hinein. Ein mutiges, ernsthaftes und ehrliches Feedback kann etwas bewegen. Wenn Sie dabei einen Mitstreiter finden, geht es leichter.

Nur der Mächtige, der auf Macht dosiert verzichten lernt, wird über seine Wirkung etwas erfahren. Nur der Mutige, zusammen mit anderen Mutigen, wird die Chance haben, etwas zu bewegen.

Das Buch zum Thema: Chris Wolf, Heinz Jiranek: FEEDBACK. Nur was erreicht, kann auch bewegen, BusinessVillage 2014, ISBN: 978-3-86980-279-4, 24,80 Euro

Chris Wolf arbeitet als Diplom-Psychologin seit über 15 Jahren in Beratung und Training. Themen aus Marketing, Führung, Verkauf und Kommunikation mit Patienten/Angehörigen sind dabei das Thema. Feedback spielt in ihrer Beratungs- und Trainingsarbeit eine essenzielle Rolle, ebenso Struktur und kulturelles Umfeld solcher Äußerungen.