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Beim Planen, Managen und Steuern der nötigen Veränderungen in ihrer Organisation setzen die Unternehmen immer stärker auf firmeninterne Berater. Diese haben in den Unternehmen jedoch oft eine völlig unterschiedliche Funktion. Also brauchen die Berater auch eine verschiedene Qualifikation.
Inhouse Consulting boomt. Das belegt unter anderem eine Umfrage des Inhouse-Consulting-Netzwerks unter seinen Mitgliedern. Sie ergab: Das Volumen der firmenintern durchgeführten Bera-tungen wuchs 2011 um 17,7 Prozent. Und für 2012 und 2013 erwarten die firmeninternen Consultants der Großunternehmen, die dem Netzwerk angehören (siehe www.inhouse-consulting.de), sogar noch einen höheren Anstieg ihres Auftragsvolumens.
Damit zeichnet sich der Inhouse Consulting-Markt durch einen deutlich höheren Zuwachs als der externe Beratungsmarkt aus. Er wuchs laut Infos des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2011 nur halb so stark, weshalb Dirk Pott, Principal und stellvertretender Leiter bei Bayer Business Consulting konstatiert: "Das Inhouse Consulting hat sich längst als echte Alternative zu den klas-sischen externen Beratungen etabliert." Zu Recht! Denn je größer der Entwicklungsbedarf in einem Unternehmen ist, umso größer ist auch sein Bedarf an Know-how und praktischer Unterstützung in Sachen Changemanagement - gerade wenn es um die Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene geht. Er ist vielfach so groß, dass er mit externen Beratern allein zumindest zeitnah nicht gedeckt werden kann.
Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Konzerne erkannt und firmeninterne Consultingbereiche aufgebaut - teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung im eigenen Haus zu haben und schneller zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können.
Auf die eigene Kompetenz bauen
Das war und ist eine kluge Entscheidung, denn firmeninterne Consultants haben gegenüber externen Beratern folgende Vorzüge:
- Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.
- Sie müssen nicht erst eingearbeitet werden.
- Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.
- Sie sind bei akuten Problemen stets erreichbar und ansprechbar. Und:
- Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen (meist) mehr Vertrauen als zu Externen haben.
Diese Vorzüge sind, gerade wenn es um die Strategieumsetzung im Betriebsalltag geht, bei der viele (scheinbare) Kleinigkeiten zu beachten sind, von unschätzbarem Wert.
Neben solchen Konzernen wie Allianz, BASF, Bayer, Deutsche Bank, RWE und VW erkennt dies zunehmend auch die mittelständische Industrie. Anders sieht dies oft noch bei den klassischen Unternehmensberatungen aus. Sie betrachten die Inhouse Consultants noch vielfach primär als unliebsame Konkurrenz und übersehen dabei, dass interne Berater andere Stärken als die externen haben - Stärken, die weitgehend im Bereich (Unterstützung bei der) Strategieumsetzung auf der Bereichs- und Prozessebene liegen.
Schritt in Richtung "Lernende Organisation"
Deshalb müssten die externen Berater die Unternehmen beim Aufbau interner Beratungen eigentlich aktiv unterstützen. Denn diese sind ein zentraler Baustein bei der Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation.
Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Inhouse Consulting nicht gleich Inhouse Consulting ist. Denn die firmeninternen Berater nehmen in ihren Organisationen unterschiedliche Funktionen wahr. Vereinfacht formuliert lassen sich drei Gruppen von firmeninternen Beratern unterscheiden:
1.Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene von Unternehmen,
2. Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene und
3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Topmanagement-Ebene von Unternehmen.
Die vorgenannten Gruppen von firmeninternen Beratern haben unterschiedliche Funktionen in den Unternehmen. Also benötigen sie auch ein unterschiedliches Profil. Worin sich ihre Aufgaben und somit die Kompetenzanforderungen an sie unterscheiden, sei im Folgenden kurz beschrieben.
1. Wissensmultiplikatoren und Umsetzungsbegleiter auf der operativen Ebene
Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich meist um Mitarbeiter von Unternehmen, die zum Beispiel eine technische, kaufmännische oder handwerkliche Ausbildung durchlaufen und bereits einige Jahre Berufserfahrung gesammelt haben. In dieser Zeit bewiesen sie nicht nur ihr fachliches Können, sie zeigten auch eine überdurchschnittliche Kompetenz im Umgang mit und teilweise auch im Führen von Menschen. Deshalb beschloss ihr Arbeitgeber irgendwann, sie nicht nur für Fachaufgaben, sondern auch als Berater und Unterstützer bei Changeprojekten einzusetzen, bei denen ein großflächiges Roll-out notwendig ist und große Mitarbeitergruppen zumeist in kurzer Zeit zu qualifizieren sind.
Typische Projekte, bei denen diese Berater, die häufig ihre Beraterfunktion in Teilzeit wahrnehmen, mitwirken, sind zum Beispiel das Einführen von Teamarbeit in der Produktion von Unternehmen. Oder das Einführen eines neuen CRM-Systems und einer neuen Art, auf Kundenanfragen und -anliegen zu reagieren, in einem Dienstleistungsunternehmen. Oder das Weiterqualifizieren der Verkaufsmannschaft in einem Handelsunternehmen.
Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind unter anderem,
- den Mitarbeitern, das Know-how zu vermitteln, das diese fortan bei ihrer Arbeit brauchen,
- sie beim Anwenden dieses Know-hows in ihrem Arbeitsalltag zu unterstützen und
- deren Vorgesetzten wie zum Beispiel Meistern oder Teamleitern bei Mitarbeiterqualifizierungs- und teilweise -führungsfragen beratend zur Seite stehen.
Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist mittels einer Kompakt-Trainerausbildung oder mit Hilfe von Train-the-trainer-Seminaren, in denen auch das Thema erörtert, wie Menschen auf Veränderungen beziehungsweise neue Anforderungen, die an sie gestellt werden, reagieren.
2. Change-Berater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene
Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt es sich meist um Mitarbeiter mit einem akademischen Background, die im Verlauf ihrer beruflichen Biografie bereits Projekt- und Führungserfahrung gesammelt haben. Dabei bewiesen sie neben ihrem fachlichen Können nicht nur eine hohe Sensibilität im Umgang mit Menschen, sondern auch ein Gespür dafür, wo in Projekten Probleme sowie Widerstände, aus denen Probleme resultieren könnten, auftauchen könnten. Zudem bewiesen sie ein besonderes Geschick, Probleme entweder zu vermeiden und/oder zu lösen. Deshalb entschied ihr Arbeitgeber, sie fortan bei Projekten, die auch die Unternehmenskultur verändern, als Changeberater und -unterstützer für die Führungskräfte auf der Abteilungs- und Bereichsebene des Unternehmens einzusetzen.
Typische Projekte, bei denen diese Berater, die organisatorisch meist in der Personal- oder Weiterbildungsabteilung angesiedelt sind, mitarbeiten, sind das Einführen eines neuen Führungssystems oder neuer Führungsleitlinien in Unternehmen. Kernaufgaben dieser Berater in den genannten Projekten sind unter anderem,
- den Abteilung- oder Bereichsleitern als Impuls- und Ratgeber beim Umsetzen der Zielvergaben zur Seite zu stehen,
- als Moderatoren bei Workshops und Meetings auf der Bereichs- und Abteilungsebene zu fungieren und
- bei Konflikten moderierend einzugreifen.
Qualifiziert werden diese Berater für ihre neuen Aufgaben meist mittels einer Organisationsberater- und/oder Business-Coach-Ausbildung, bei denen unter anderem das Thema wie Funktionieren soziale Systeme eine zentrale Rolle spielt; des Weiteren das Thema Changemanagement - und zwar sowohl auf der organisationalen, als auch personalen Ebene.
3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Top-Management-Ebene von Unternehmen.
Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich oft um Absolventen einer Top-Universität mit einem Prädikatsexamen, die zudem häufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement-Programm an einer international renommierten Business-School absolviert haben. Häufig waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer größeren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategie- oder Strategieumsetzungsberater tätig. Entsprechend ex-zellent ist ihr fachliches Know-how. Auch über eine fundierte Projektmanagement-Erfahrung verfügen viele. Und auch in Sachen Changemanagement haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch konkrete Praxiserfahrung.
Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie zumeist arbeiten, sind in der Regel,
- das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,
- die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
- das Top-Management sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen und
- das Gesamtprojekt zu steuern.
Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben sowohl von der Unternehmensleitung, als auch von den firmeninternen Beratern selbst häufig als ein Zwischenschritt für die Übernahme einer Topma-nagement-Funktion gesehen.
Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen oder die Internationalisierung eines Unternehmens. Oder die Einführung eines unternehmensweiten Managementsystems. Oder der Turnaround eines Unternehmens. Oder die Entwicklung eines Unternehmens vom "Produktlieferanten" hin zum "Problemlösepartner" für seine Kunden.
Entsprechend ihrer Aufgaben und ihrer Vorerfahrung aufgrund ihrer Biografie fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater in der Regel darauf, ihnen das erforderliche Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; des Weiteren ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt.
Wechselwirkungen
Beim Vermitteln dieses Management-Know-hows spielt zwar auch das Thema Changemanagement eine wichtige Rolle - jedoch weniger bezogen auf seine individualpsychologischen Aspekte, sondern primär dahingehend, welche Wechselwirkungen bei der Entwicklung
- in der Organisation selbst (zum Beispiel hinsichtlich der angestrebten Ziele) und
- in der Beziehung des Unternehmens zu seinem Umfeld (zum Beispiel hinsichtlich der Märkte) zu beachten sind.
Für alle drei genannten Gruppen von firmeninternen Beratern besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Dabei gilt es jedoch bei ihrer Auswahl und Qualifizierung sehr genau zu unterscheiden, zu welcher der vorgenannten Gruppe von Beratern die Kandidaten zählen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet in der Organisation nicht die gewünschte Wirkung. (oe)
Die Autorin Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsall-tag unterstützt und eine Ausbildung für Inhouse Consultants anbietet. Die promovierte Betriebswirtin begleitete mehrere Unternehmen beim Aufbau und Optimieren ihrer Inhouse Consulting-Abteilungen. Im Frühjahr 2013 erscheint im Verlag Schaeffer-Pöschel ihr neuestes Buch "Hoshin Kanri Management".
Kontakt: Tel.: 08170 92233, E-Mail: info@kudernatsch.com, Internet: www.kudernatsch.com