Wo Menschen zusammen arbeiten, prallen oft unterschiedliche Meinungen und Interessen aufeinander. Also gibt es auch Reibereien. Deshalb sollten Sie als Führungskraft wissen: Wann liegt ein "echter" Konflikt und wann nur ein Interessengegensatz oder eine Meinungsverschiedenheit vor?
Ein Beispiel: Kundenbetreuer Schaffer macht regelmäßig Überstunden, seine Kollegin Frohgemut geht stets Punkt 16 Uhr. Das ist kein Konflikt, wenn beide dies okay finden. Nehmen wir nun an, Herr Schaffer möchte auch früh gehen und Frau Frohgemut müsste dafür länger bleiben. Sie weigert sich aber "wegen der Kinder." Auch dann liegt kein Konflikt vor, wenn Herr Schaffer dies akzeptiert. Ein Konflikt besteht erst, wenn Herr Schaffer denkt: "Immer muss ich auf diese Egoistin Rücksicht nehmen." Denn nun behindern sich die Kollegen wechselseitig beim Erreichen ihrer Ziele und Herr Schaffer fühlt sich mit seinen Bedürfnissen nicht ernst genommen.
Einen Konflikt kennzeichnen folgende drei Elemente: eine gegenseitige Zielbehinderung, eine wechselseitige Abhängigkeit und eine Verletzung auf der Beziehungsebene. Greifen Sie als Führungskraft nur in Konflikte ein und zwar solche, die leistungsmindernd sind. Denn als Führungskraft müssen Sie primär dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter die geforderte Leistung bringen.
Klären Sie, bevor Sie eingreifen, zunächst, ob die Betroffenen sich des Konflikts bewusst sind. Und falls ja, ob Sie als Moderator erwünscht sind. Sagen die Mitarbeiter "nein", dann stellen Sie klar, dass Sie Konflikte, die sich negativ auf die Leistung auswirken, auf Dauer nicht akzeptieren. In diesem Fall müssen die Mitarbeiter also selbst den Konflikt lösen.
Regeln für das Gespräch vereinbaren
Werden Sie als Moderator akzeptiert, dann sollten Sie einen Termin für ein Konfliktgespräch vereinbaren und sicherstellen, dass das Gespräch ungestört verläuft. Machen Sie zu dessen Beginn klar, was das Ziel des Treffens ist - nämlich die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit wieder herzustellen. Definieren Sie anschließend Regeln für das Gespräch - zum Beispiel, dass jeder den anderen ausreden lässt.
Erst danach beginnt die Konfliktbearbeitung. Dazu sollte zunächst Kollege A schildern, wie er die Situation erlebt und Kollege B stellt Verständnisfragen. Dann tauschen A und B die Rollen. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte anschließend jeder Mitarbeiter in eigenen Worten beschreiben, wie sein Kollege den Konflikt sieht.
Anhand dieser unterschiedlichen Sichtweisen ermitteln sie gemeinsam die (realen) Ursachen des Konflikts. Erst danach sollte die Lösungssuche beginnen. Hierbei hat sich folgendes Vorgehen bewährt. Bitten Sie die Mitarbeiter zu formulieren, welches Verhalten sie sich vom Kollegen wünschen und was sie selbst bereit wären zu tun, damit der Konflikt gelöst wird. Ist dies klar, kann das Aushandeln der Konfliktlösung beginnen - gemäß der Maxime "Was gibt du, wenn ich dir ...". Als Moderator sollten Sie unter anderem darauf achten, dass keine Lösungen vereinbart werden, die zu Lasten Dritter oder der Organisation gehen.
Vereinbarungen fixieren
Nach dem Aushandeln der Konfliktlösung sollten Sie die Vereinbarungen und deren Umsetzung schriftlich festhalten. Außerdem was geschieht, wenn Vereinbarungen gebrochen werden sowie einen Folgetermin, um dies alles zu kontrollieren.
Noch ein Tipp: Das vorgestellte Vorgehen trägt dazu bei, dass das Gespräch sachlich verläuft. Trotzdem können die Emotionen mal hochkochen. Versuchen Sie dann, das Gespräch so schnell wie möglich wieder auf die sachliche Ebene zurückzuführen. Sagen Sie zum Beispiel: "Ich sehe, wie stark der Konflikt Sie beide beschäftigt. Was halten Sie davon, wenn wir nun wieder zum vereinbarten Vorgehen zurückkehren, um eine Konfliktlösung zu erarbeiten." Oder schlagen Sie eine kurze Pause vor, damit sich die Gemüter wieder beruhigen. (Thomas Fischer/mf)
Zum Autor: Thomas Fischer arbeitet als Trainer für die K-Akademie der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Mehr Informationen: www.k-akademie.de.