Die Kernfrage beim "Learning by Doing" lautet: Wie lässt sich diese Lernmethode auf den Arbeitsalltag übertragen, ohne die Konsequenzen aus schwerwiegenden Fehlern tragen zu müssen? Karl-Heinz Stein, Leiter Systemtechnik der IT-Tochter der Deutschen Rentenversicherung, ZRWest, hat einen Weg gefunden. Er übergab die Projektleitung für die Modernisierung der IT-Plattformen und -Prozesse bei der Deutschen Rentenversicherung an einen erfahrenen Dienstleister. Dieser brachte das nötige Wissen in Sachen Projektmanagement mit und gab das Know-how auch an die internen Mitarbeiter weiter.
Die Zentrales Rechenzentrum West-GmbH (ZRWest) sorgt mit 300 Mitarbeitern dafür, dass die IT-Geschäftsprozesse für die rund 13 Millionen Versicherten der Deutschen Rentenversicherung in Westfalen und im Rheinland reibungslos ablaufen. Um den Anforderungen an Servicequalität und Wirtschaftlichkeit auch in Zukunft gewachsen zu sein, hatte sich die ZRWest entschlossen, die Plattformen und Prozesse ihrer IT umfassend zu modernisieren: Mit Ausnahme des Großrechnerbereiches sollten Serverlandschaft, Speicherperipherie und der zentrale Verzeichnisdienst konsolidiert werden. Zudem galt es, ein Framework für das Configuration- und Change-Management sowie entsprechende Prozesse nach ITIL einzuführen und im Rahmen der Einführung von Windows XP auf allen Arbeitsplätzen auch in die Tat umzusetzen.
In der Praxis ist die Erneuerung aller zentralen Bereiche der IT-Infrastruktur auf einen Schlag eher die Ausnahme. Denn trotz großer Vorteile sind die Risiken des Projektverlaufs groß. Dem erfahrenen IT-Manager Karl-Heinz Stein, Leiter Systemtechnik der ZRWest, war dieser Umstand durchaus bewusst. "In der Regel scheitern solche großen Vorhaben, wenn nicht genügend Know-how im Haus ist. Genau deshalb haben wir die Projektleitung als eigene Aufgabe ausgeschrieben. Zudem hatte die IT-Abteilung der LVA Westfalen zur damaligen Zeit noch kein etabliertes Projektmanagement." Daher sollte im Rahmen einer Ausschreibung ein Generalunternehmen gefunden werden, der nicht nur die geeigneten Produkte anbot, sondern auch die nötige Erfahrungsbreite mitbrachte, um die Gesamtprojektleitung erfolgreich durchzuführen.
Big Bang mit externem Projektmanagement
Die Rolle als Generalunternehmer schloss neben der Lieferung der Computerhardware die Steuerung von fünf Partnerunternehmen ein. Auch die Koordination von insgesamt 18 Teilprojekten - von der Client-Migration über Directory-Integration bis hin zur Server- und Storage-Konsolidierung - und deren zeitliches Ineinandergreifen gehörte zur Aufgabe des externen Dienstleisters. "Bei Fujitsu Siemens Computers überzeugten nicht nur die technischen Lösungen und die Qualität der IT, sondern auch - und dies war uns auf Grund der langen Projektlaufzeit besonders wichtig - das Projektmanagement-Konzept, das der IT-Hersteller als Generalunternehmer zusammen mit seinen Partnern präsentierte", begründet Stein die Entscheidung.
Der externe Projektleiter Ingo Rother, Senior Project Manager bei Fujitsu Siemens Computers, erinnert sich: "Aus den Gesprächen wurde uns schnell klar, dass es der ZRWest darum ging, eine echte Projektkultur aufzubauen, in der Verfahren und Verantwortlichkeiten etabliert sind. Um den Know-how-Transfer optimal zu gestalten, musste ich mehrere Teams von Mitarbeitern der ZRWest fachlich führen." Rother lobt die Offenheit der Kunden und Partner: "Die Zusammenarbeit mit den hoch motivierten Mitarbeitern hat aus meiner Sicht hervorragend geklappt, denn die Teams haben durch den kollegialen Umgang kaum einen Unterschied gemacht zwischen Internen und Externen. Was zählte, war nur der gemeinsame Projekterfolg."
Die Grundlage dafür war die verständnisvolle Zusammenarbeit auf beiden Seiten. Denn durch die enge inhaltliche und zeitliche Verknüpfung der zahlreichen Teilprojekte waren alle Teammitglieder voneinander abhängig. Rother hebt auch die Projektdisziplin hervor: "Zwischen den Linienfunktionen und den IT-Projekten ist die Atmosphäre sonst oft konfliktgeladen. Bei der ZRWest gab es hingegen ein hohes Engagement auf beiden Seiten - das schuf eine gute Atmosphäre."
Kontinuierlicher Lernprozess
Ein weiterer Erfolgsbaustein waren die klar umrissenen Verantwortungen. Ganz bewusst hat Projektleiter Rother beispielsweise viele Aufgaben verantwortlich in die Hände der ZRWest-Mitarbeiter gelegt, so dass ein Know-how-Transfer durch Learning by doing stattfand. Natürlich immer mit Unterstützung durch den erfahrenen externen Coach. Auch nach Abschluss des Projektes hat Rother diese Funktion noch inne. Regelmäßig unterstützt er die internen Kollegen noch nach dem Prinzip "Hilfe zur Selbsthilfe".
Mit diesem Schachzug hat die ZRWest gleich zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Erstens brachte der externe Projektmanager das nötige Wissen mit und zweitens konnte die ZRWest dabei gleich die eigenen Mitarbeiter fit machen in Sachen Projektmanagement. "Aus eigener Kraft hätten wir dieses komplexe Vorhaben nicht ohne erhebliche Risiken und Mehraufwand geschafft. Da wir kein eigenes Projektmanagement hatten, war dieses große Projekt als Lernphase für uns von enormer Bedeutung", resümiert Stein. Durch die enge Einbindung der Mitarbeiter und des Managements der ZRWest legte dies den Grundstein für den Aufbau einer ZRWest-weiten Projektmanagement-Methode.
IT-Manager Stein merkt an: "Natürlich gibt es immer noch viel zu tun. Aber unsere eigenen Leute führen heute schon selbständig Projektmanagement durch - und sie lernen ständig dazu. So stellen wir uns aktuell der Herausforderung, auf der Basis der konsolidierten Basissysteme das Arbeitsplatzmanagement für die eigenen Arbeitsplätze zu harmonisieren. Doch das wichtigste Ziel ist vollständig erreicht: Die IT der ZRWest ist fit für die Zukunft." (oe)
Autorin: Irmgard Schlembach
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