Das tägliche Miteinander im Betrieb wird von anderen Einstellungen und Verhaltensmustern geprägt als denjenigen, die zum Umsetzen der Strategie nötig wären.
Zahlen, Daten, Fakten - die "hard facts" zum Steuern einer Organisation können schnell ihre Wirkung verlieren. Insbesondere dann, wenn die "soft facts" nicht stimmen - also zum Beispiel die Menschen mit ihren Werten und ihrem (Arbeits-, Kommunikations- und Informations-)Verhalten nicht hinter ihnen stehen. Die häufigste Ursache hierfür: In den Führungsetagen der Unternehmen überwiegt ein mechanistisches Weltbild. Das Management unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken.
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Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie haben eine gute, also zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Unternehmensführer: Woran liegt das?
Wurden die Ziele zu hoch gesteckt?
Haben wir die falsche Mannschaft?
Identifizieren sich die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen und seinen Zielen?
Oder ...?
Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmens-kultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden.
Wo setzen wir den Hebel an?
Untersuchungen zeigen immer wieder, dass es drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt:
Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten. Denn diese haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.
Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordne-ten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.
Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mit-arbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken.
Und hierzu sind die Mitarbeiter, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren, bereit. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern.
Was ist zu tun?
Vor diesem Hintergrund kann man den oberen Führungskräften von Unternehmen nur empfehlen, sich aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt hierbei sollte stets sein, sich in einer Art Ist-Analyse zunächst beispielsweise zu fragen:
Was macht unser Unternehmen, meinen Bereich oder meine Abteilung einzigartig?
Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen in unserer Organisation?
Was sind Lernverhinderer und Lernförderer?
Wie wird motiviert? Was demotiviert die Mitarbeiter?
Welche Werte leben die Führungskräfte vor? Welche lebe ich selbst vor?
Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es?
Welche Ängste haben die Mitarbeiter?
Welche Normen und Werte prägen den Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhalten der Mitarbeiter?
Im zweiten Schritt können die Führungskräfte sich dann fragen, inwieweit die Antworten von ihren Zielvor-stellungen beziehungsweise denen des Unternehmens abweichen. Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, damit die Kultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen und den (künftigen) Erfordernissen des Markts entspricht.
Dr. Georg Kraus ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (Tel. 07251/989034; E-Mail: info@kraus-und-partner.de; Internet: www.kraus-und-partner.de). Er ist Mit-Herausgeber des "Handbuch Change-Management" (Cornelsen Verlag).