Mitarbeiter coachen ist oft schwieriger als gedacht. Das zeigte sich bei einem Besuch der Salescoach-Ausbildung des Instituts für Salesmanagement (ifsm), Urbar bei Koblenz. Bereits das Stellen der rich-tigen Fragen will gelernt und trainiert sein.
Im Tagungsraum herrscht eine gespannte Stille. Elf Augenpaare blicken auf die Frau und die beiden Männer, die in der Mitte des Stuhlkreises sitzen. Sie sollen in einem Rollenspiel das Auftragsklärungsgespräch vor einem Coaching simulieren. Uschi Schadel*, im wahren Leben Teamleiterin bei einer Bank, wird die potenzielle Auftraggeberin mimen: die Bezirksdirektorin einer Versicherung; Klaus Friebe, Key Accounter bei einem Hersteller von Autozubehör, den externen Coach. Und Armin Riegel, Vertriebsleiter bei einem IT-Dienstleister? Er sagte, als die Rollen verteilt wurden: "Ich wäre gerne der Beobachter" - also der Coach des Coachs.
Zunächst führen Schadel und Friebe den bei Kundengesprächen üblichen Small Talk. Dann sagt Friebe zur potenziellen Auftragsgeberin: "Sie sagten am Telefon, Ihr Mitarbeiter Mayer arbeite unstrukturiert. Wann registrieren Sie dieses Verhalten - nur in bestimmten Situationen?" Dieses Szenario wurde den Teilnehmern der Salescoach-Ausbildung vorgegeben. Bezirksdirektorin Schadel denkt kurz nach. Dann erwidert sie, eigentlich habe sie nur das Gefühl, dass Herr Mayer effektiver arbeiten könne. Friebe hakt nach: "Und woran machen Sie dieses Gefühl fest?" Schadel: "Der Mayer klagt oft über Stress. Dabei betreut er nicht mehr Kunden als seine Kollegen."
So geht das Frage-und-Antwort-Spiel weiter, während sich Beobachter Riegel Notizen macht. Zunehmend schält sich heraus: Der 28 Jahre alte Versicherungskaufmann Mayer ist keine Niete. Im Gegenteil: Er ist eines der besten Pferde im Stall. Er erzielt überdurchschnittlich viele und hohe Abschlüsse. Und noch etwas wird aufgrund der Nachfragen deutlich: Schadel ist nicht die unmittelbare Vorgesetzte von Mayer. Dies ist ein 46 Jahre alter Teamleiter, der seit über 20 Jahren für die Versicherung arbeitet. Er sprach schon mehrfach mit dem "Problemfall Mayer". Und in diesen Gesprächen forderte der Vertriebsmitarbeiter stets eine administrative Kraft zur Entlastung. "Sonst kann ich künftig nicht mehr so viele Termine machen." Schadels Fazit: "Eine Assistentin können wir ihm aber nicht geben. Denn hierdurch würden wir einen Präzedenzfall schaffen."
"Und was erwarten Sie von dem Coaching", fragt Friebe daraufhin. "Dass der Mayer anschließend nicht mehr über Stress klagt", erwidert die potenzielle Auftraggeberin. Wie das Coaching abläuft, ist der Bezirksdirektorin hingegen "weitgehend egal". Verabredet wird: Coach Friebe soll zunächst ein Konzept für ein mögliches Coaching entwickeln. Danach soll in einem 6-Augen-Gespräch mit Mitarbeiter Mayer hierüber gesprochen werden. Dann ist das Auftragsklärungsgespräch beendet.
Die Rahmenbedingungen klären
Spontan ertönt Beifall. Denn bei dem Gespräch spürte man: Schadel und Friebe sind keine Frischlinge im Vertrieb; außerdem, dass dies bereits der zweite Baustein der aus fünf viertägigen Modulen bestehenden Salescoach-Ausbildung ist. Trotzdem ist Friebe, als ifsm-Geschäftsführer Uwe Reusche ihn um eine Einschätzung des Gesprächs bittet, mit dessen Verlauf unzufrieden. "Mir ist der Auftrag noch nicht klar", gesteht er. "Ich erhielt von der Führungskraft nur allgemeine Infos wie: Der Mayer ist gestresst. Klar ist mir auch nicht. Warum wünscht der Mitarbeiter sich eine Assistentin? Wirklich zur Entlastung oder weil er Anerkennung vermisst?"
"Der Klaus hätte gezielter nachfragen sollen", sagt denn auch "Bezirksdirektorin" Schadel bei ihrer Auswertung des Gesprächs. "Zum Beispiel: Wie wird Herr Mayer von den Kunden gesehen? Und als potenzielle Auftraggeberin hätte ich gerne mehr Infos gehabt: Wie könnte die Problemlösung aussehen?" "Aber um das zu wissen, muss ich doch erst mit dem Mayer und dem Teamleiter sprechen", erwidert Friebe. Schadel schaut ihn schmunzelnd an: "Warum hast Du mir das nicht gesagt?"
Dann ist Beobachter Armin Riegel an der Reihe. Er lobt, dass "Coach" Friebe durch zirkuläres Fragen versuchte, sich ein Bild von der Situation zu verschaffen. "Trotzdem blieb vieles unklar. Zum Beispiel: Hat die Bezirksdirektorin das Verhalten von Mayer selbst beobachtet oder erhielt sie die Infos vom Teamleiter?"
Während Riegel dies sagt, zeichnet ifsm-Geschäftsführer Reusche eine Grafik auf einen Flipchart. Sie zeigt die verschiedenen "Stakeholder" und deren Beziehung zueinander: In der Mitte steht "Teamleiter". Daneben schreibt Reusche "black box". "Vom Teamleiter wissen wir fast nichts", sagt er. "Dabei spielt er für die Auftragsklärung eine zentrale Rolle" - nicht nur weil er der unmittelbare Vorgesetzte ist. "Ich werde stets hellhörig, wenn ein älterer Mitarbeiter sich über einen jüngeren, der offensichtlich ein großes Potenzial hat, beschwert. Dann frage ich mich: Was steckt dahinter? Eventuell ein anderer Arbeitsstil oder Angst um die eigene Position?"
Die Diskussion im Plenum zeigt: Insgesamt ist der Rahmen noch zu unklar. Unklar ist zum Beispiel: Warum wird die Bezirksdirektorin gerade jetzt aktiv? Was passiert, wenn nichts passiert? Verlässt Mitarbeiter Mayer dann das Unternehmen? Einig sind sich die Ausbildungsteilnehmer, dass dies vermutlich die eigentliche Befürchtung der Bezirksdirektorin ist und der eigentliche Auftrag hinter ihrem offiziellen Auftrag lautet: Sorgen Sie dafür, dass der Mayer bleibt; so einen guten Mitarbeiter will ich nicht verlieren. Doch um dies abschließend zu beurteilen, fehlt den Teilnehmern die nötige Information.
Messkriterien für Erfolg vereinbaren
Auf ein weiteres Manko weist Heike Bruckhuisen hin, die mit Uwe Reusche das Ausbildungsmodul leitet: "Die Führungskraft sagte im Gespräch sinngemäß: Was Sie im Coaching machen, ist mir egal; Hauptsache, Sie liefern die gewünschten Resultate. Doch kann ein Coach eine solche Garantie überhaupt geben?" Konsens ist: Nein. Der Coach kann nur für ein Setting sorgen, das es ermöglicht, dass der Coachee zu bestimmten Dingen befähigt wird. Er kann aber nicht die Verantwortung dafür übernehmen, dass der Mitarbeiter strukturierter arbeitet oder im Unternehmen bleibt. "Hier gilt es, den Vorgesetzten mit ins Boot zu holen und ihm zu sagen: Es ist Ihr Job im Alltag dafür zu sorgen, dass ..."
Im simulierten Auftragsklärungsgespräch wurden auch keine Messkriterien für Erfolg definiert, konstatiert Reusche. Zum Beispiel mittels Fragen wie: Woran würden Sie erkennen, dass sich etwas zum Positiven geändert hat? Dann wäre vermutlich auch schnell klar geworden, was der eigentliche Auftrag hinter dem formulierten ist. Zum Beispiel, dass der Mitarbeiter bleibt.
Das Fragen lernen und trainieren
Weil das konkrete (Nach-)Fragen den Ausbildungsteilnehmern noch Schwierigkeiten bereitet, vertiefen Reusche und Bruckhuisen dieses Thema in der folgenden Lerneinheit. Hierfür zeichnete Reusche in der Pause eine Matrix auf eine Moderationstafel, an deren senkrechter Achse die verschiedenen Stakeholder stehen: Führungskraft, Mitarbeiter ... Und an der horizontalen Achse die Begriffe Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Nun bittet er die Teilnehmer, Vierer-Gruppen zu bilden, die bezogen auf die verschiedenen Stakeholder vergangenheits-, gegenwarts- und -zukunftsbezogene Fragen formulieren. Also zum Beispiel bezogen auf die Führungskraft:
- Was taten Sie in der Vergangenheit, um das Problem zu lösen?
- Was ist für Sie der Anlass, jetzt aktiv zu werden?
- Woran würden Sie erkennen, dass sich etwas zum Positiven geändert hat?
Nach einer halben Stunde treffen sich Gruppen erneut im Plenum und tragen die Fragen zusammen. Dann folgt eine weitere Übung. Hierfür hat Ausbilderin Heike Bruckhuisen ein sogenanntes Fragekreuz auf einen Flipchart gemalt. In dessen Mitte steht der Begriff: Untersuchungsgegenstand. Und an den vier Enden von dessen Balken stehen die Begriffe:
- "Wichtig", "besonders gern/faszinierend",
"konkret", "genau", "detailliert",
- "Was noch", "was darüber hinaus" und
- "Angenommen Du würdest häufiger/seltener, stärker/schwächer".
Dann bittet Bruckhuisen drei Teilnehmer noch vorne: einer ist der Interviewer, der Zweite der Interviewte oder der Dritte der Regisseur. Der Regisseur zeigt jeweils an, mit welchem der obigen Begriffen der Interviewer die nächste Frage stellen soll. Diese muss der Interviewte, der mit dem Rücken zum Flipchart und Regisseur sitzt, dann beantworten.
Auf los geht’s los. Karla Müller, Personalentwicklerin bei einem Medienkonzern, stellt gemäß der Vor-gabe des Regisseurs die Frage: "Was isst Du besonders gern?" Peter Plötz, Inhaber eines Ingenieurbüros, antwortet: "Schweinshaxe?" "Was bedeutet das konkret?" "Dass ich täglich eine Haxe essen könnte." "Angenommen Du würdest häufiger Schweinshaxe essen, was würde dann geschehen?" "Ich würde fett wie ein Schwein." Alle lachen. Zwei weitere Fragerunden folgen. Dann ist Zeit zum Mittagessen - ohne Haxe.
Die Gesprächsroutinen durchbrechen
Nach der Mittagspause folgt das nächste Rollenspiel. Nun sollen drei Teilnehmer ein Triangelgespräch führen. In ihm sollen sich Führungskraft, Coachee und Coach über den Inhalt, den Verlauf und die Ziele des Coachings verständigen. Als Rahmen dient die Situation vom Vormittag. Der einzige Unterschied: Nun soll die Führungskraft der unmittelbare Vorgesetzte von Mitarbeiter Mayer sein. Und eine Annahme lautet: Die Führungskraft informierte Mayer vor dem Gespräch bereits über das geplante Coaching.
Im Triangelgespräch erklärt Peter Plötz, der nun den Mitarbeiter mimt, nochmals, dass er sich eine administrative Hilfskraft wünscht - "damit ich mehr Zeit für die Kunden habe". Er erklärt sich zudem zu einem Coaching bereit, bei dem der Coach ihn auch zu Kundenbesuchen begleitet. "Denn wer hat schon was dagegen, wenn er ein paar Tipps bekommt."
Bei der Auswertung des Triangelgesprächs fragt ifsm-Geschäftsführer Reusche: "Hattet Ihr den Eindruck, der Mayer nimmt die Sache ernst?" Kai Freyer, Firmenkundenbetreuer bei einer Großdruckerei, antwortet: "Nö, der befand sich die ganze Zeit in der Besucherrolle - gemäß der Maxime: Ich höre mir das mal an." Die anderen Teilnehmer nicken. "Ich spürte weder bei der Führungskraft, noch bei Mayer Veränderungsenergie. Die tauschten nur Allgemeinplätze aus", ergänzt Friebe. Diese Aussage nutzt Ausbilderin Bruckhuisen als Anlass, um die Teilnehmer nochmals daraufhin zu weisen: "Ihr müsst eure Gesprächspartner aus den Gesprächsroutinen reißen, wenn ihr etwas erfahren und bewegen wollt. Gebt euch nicht mit Allgemeinplätzen zufrieden: Das sind Energiekiller."
Dann folgt das nächste Rollenspiel. Erneut sollen drei Teilnehmer ein Triangelgespräch führen. Doch nun ruft Uwe Reusche nach fast jeder Antwort des Coachs oder der Führungskraft dazwischen: "Stopp, was wäre nun eine vertiefende Frage?" So zum Beispiel, als die Führungskraft sagt: "Ich möchte, dass Herr Mayer sich bei uns wohl fühlt." Hier könnte eine zu mehr Gesprächstiefe führende Rückfrage lauten: Warum ist es Ihnen wichtig, dass sich Herr Mayer wohl fühlt?
Weitere Triangelgespräche folgen, bei denen Reusche immer seltener "stopp" und häufiger "toll" ruft. Denn zunehmend spürt man bei den Teilnehmern eine gewisse Routine im (Nach-)Fragen. Trotzdem stöhnt Armin Riegel in der Kaffeepause: "Ich hätte nicht gedacht, dass eine saubere Auftragsklärung so schwierig ist." Dann mampft er genussvoll mehrere Kekse.
Interviewen statt interviewt werden
Nach der Pause folgt die Umsetzungsphase. Nun sollen zwei Teilnehmer zunächst eine Bordsteinkonferenz mimen, in der ein Coach mit einem Coachee vor einem Kundengespräch klärt: Was ist Ihr Ziel im Gespräch und wie gehen Sie vor, um dieses zu erreichen? Danach soll das Kundengespräch folgen, bevor anschließend Coach und Coachee in einer weiteren Bordsteinkonferenz analysieren: Wie verlief das Gespräch und wurde das Ziel erreicht?
Das Setting ist nun: Karla Müller ist die IT-Leiterin eines Automobilindustriezulieferers mit 5.000 Mitarbeitern. Sie hat reagierend auf die Werbekampagne eines IT-Dienstleisters mit dessen Kundenbetreuer Kai Freyer ein Erstgespräch vereinbart, um sich unter anderem über dessen CRM-Software zu informieren. In der Bordsteinkonferenz formuliert Freyer als Gesprächsziel: "100 Prozent zufrieden wäre ich, wenn wir am Schluss einen Spezifikationsworkshop vereinbart hätten, in dem unsere Experten mit den Experten des Zulieferers die Anforderungen an die Software definieren." "Und wenn das nicht klappt", fragt Coach Riegel nach. "Dann arbeite ich darauf hin, dass die IT-Leiterin mit mir einen Kunden besucht, der bereits mit unserem System arbeitet."
Im Kundengespräch gibt IT-Leiterin Müller dem Verkäufer eine Steilvorlage nach der anderen. Sie sagt unter anderem, ihr Unternehmen habe seit Jahren Probleme mit dem Servicedesk. Deshalb erwäge sogar, den Service auszulagern. Doch Verkäufer Freyer? Er hakt nicht nach. Er fragt weder, wie wichtig ein guter Service für den Erfolg des Unternehmens ist. Noch: Wann würden Sie sagen, dass Ihr Service gut ist? Oder: Welche Anforderungen müsste ein Outsourcing-Partner erfüllen? Statt dessen präsentiert er - ganz Produktverkäufer - der IT-Leiterin die Software seines Hauses, um sie am Schluss zu fragen: "Was halten Sie von einem Workshop, in dem ....?" Doch die Kundin ist plötzlich ganz zugeknöpft und reserviert. Sie antwortet: "Ich denke mal darüber nach." Dann ist Freyer entlassen.
Feedback auf Knackpunkte konzentrieren
In der anschließenden Bordsteinkonferenz fragt Coach Riegel den Verkäufer: "Haben Sie Ihr Ziel erreicht? "Nein" gesteht Freyer. "Was denken Sie, wie hoch Ihr Redeanteil war", lautet Riegels zweite Frage. "30 Prozent", erwidert Freyer. "Am Anfang vielleicht, aber am Schluss mindestens 95 Prozent. Sie haben den IT-Leiter nicht interviewt, sondern zugetextet", kritisiert Riegel. Dann listet er alle Punk-te auf, die der Verkäufer falsch machte. Erstens: ... Zweitens: ... Drittens: ... Deutlich spürt man: Frey-er würde am liebsten im Erdboden versinken.
Dann ist Riegels Feedback beendet. Erwartungsvoll schaut er isfm-Geschäftsführer Reusche an. Of-fensichtlich erwartet er ein Lob für seine vortreffliche Analyse. Reusche blickt ihm zwei, drei Sekunden still in die Augen. Dann sagt er: "Das ist keine Verkäufer-, sondern eine Salescoach-Ausbildung. Des-halb interessiert mich weniger, was Herr Freyer als Verkäufer falsch gemacht hat, sondern viel mehr wie Sie ihn gecoacht haben." Dann fragt er den "Verkäufer" Freyer: "Wie fühlen Sie sich nach diesem Feedback?" Dessen spontane Antwort: "So klein mit Hut. Aufbauend war das Feedback nicht." "Was Sie sagten, war inhaltlich alles richtig", sagt Reusche dann zu Riegel. "Sie haben Ihren Coachee aber ähnlich zugetextet wie der seinen Kunden. Deshalb kamen Ihre Botschaften nicht an."
Die Teilnehmer analysieren, was Coach Riegel besser hätte machen können. Ihre Erkenntnis: Die falsche Weichenstellung erfolgte bereits in der ersten Bordsteinkonferenz. Denn dort verständigte sich der Coach mit seinem Coachee zwar auf ein Gesprächsziel. Er besprach mit ihm aber nicht, wie er vorgehen solle, um dieses Ziel zu erreichen. Deshalb reproduzierte Verkäufer Freyer nur sein gewohntes Verhalten. Entsprechend zahlreich waren die Kritikanlässe. "Beschränken Sie sich als Coach beim Feedbackgeben auf die zwei, drei wichtigsten Punkte", legt Heike Bruckhuizen den Ausbildungs-teilnehmern ans Herz. Dann blickt sie Riegel an und sagt verschmitzt: "Das können Sie in den nächsten zwei Tagen noch üben. Denn dafür sind Sie und Ihre Kollegen ja hier."
Befassen werden sich die angehenden Coachs in den nächsten zwei Tagen auch mit der Frage: Welche Interventionen wären nach einem Kundengespräch, wie dem im Rollenspiel, seitens des Coachs möglich und sinnvoll? Denn mit dem Feedback-Geben ist die Arbeit eines Coachs, wie ifsm-Geschäftsführer Uwe Reusche betont, "noch lange nicht beendet. Dann fängt sie eigentlich erst an." (oe)
Der Autor Bernhard Kuntz ist Inhaber der Agentur Die PRofilBerater GmbH, Eichbergstraße 1, 64285 Darmstadt, Tel.: 06151 896590, E-Mail: info@die-profilberater.de, Internet: www.die-profilberater.de
* Die Namen der Ausbildungsteilnehmer wurden geändert.