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Studien belegen: Wenn es um das Planen und Managen des Alltagsgeschäfts in den ihnen anvertrauten Bereichen geht, sind die Führungskräfte der meisten Unternehmen fit. Anders sieht es aus bei
den strategischen Zielen, die mit einem gewissen Changebedarf verbunden sind, und
den sogenannten Durchbruch-Zielen, die signifikante Veränderungen auf der Kultur-, also Einstellungs- und Verhaltensebene erfordern und die Mitarbeiter und das Team aus der Komfortzone holen.
Sie geraten nicht nur bei der alltäglichen Führungsarbeit, sondern auch der Personalentwicklung oft in Vergessenheit, mit der Konsequenz, dass die Unternehmensbereiche in ihrer Kompetenzentwicklung stagnieren und mit der Zeit ihre Leistung nicht mehr in der Qualität erbringen, die zum Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens nötig wäre.
Dieses Manko bei der Personal- und Kompetenzentwicklung (auf der operativen Ebene) kann durch eine Systematische Personaldurchsprache behoben werden, denn bei ihr werden
die Führungskräfte bei der Reflektion der strategischen Herausforderungen, vor denen ihr Bereich und sie selbst bei ihrer Führungsarbeit stehen, angeleitet und begleitet, und
die Mitarbeitergespräche sowie die Entwicklungsplanung ausgehend von den strategischen Zielen bzw. Entwicklungszielen des Unternehmens sehr systematisch vorbereitet und durchgeführt.
Dadurch steigen die Qualität und Nachhaltigkeit der Mitarbeitergespräche und der Personalentwicklung.
Die Personaldurchsprache: ein mehrstufiger Prozess
Bei der Systematischen Personaldurchsprache handelt es sich um einen mehrstufigen Prozess, bei dem die Führungskraft zunächst die Herausforderungen, vor denen ihr Bereich steht, analysiert, um anschließend hierauf aufbauend ihre Führungsarbeit und die Personalentwicklung für einen definierten Zeitraum - zum Beispiel das kommende Jahr - im Dialog mit ihren Mitarbeitern zu planen. Dieser Prozess besteht aus vier Stufen.
Stufe 1: Vorbereitung und Planung
Die jeweilige Führungskraft trifft sich entweder mit einem Experten aus dem Personalbereich oder einem externen Berater, um mit ihm die (Entwicklung-)Arbeit in ihrem Bereich zum Beispiel für das Folgejahr zu planen. Bei dem Treffen definiert oder reflektiert die Führungskraft zunächst ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens, welche (Entwicklungs-)Ziele ihr Bereich im kommenden Jahr erreichen muss, um kurz-, mittel- und langfristig seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Konkret fragt sich die Führungskraft in diesem Kontext unter anderem:
Welche Herausforderungen muss ich aufgrund der angestrebten Ziele mit meiner Mannschaft bewältigen? Und:
Welche Anforderungen resultieren hieraus für die einzelnen Mitarbeiter und das Team?
Danach fragt sich die Führungskraft: Mit welcher Strategie, durch welches Vorgehen will und kann ich diese Ziele erreichen? Zum Beispiel, indem ich
die Arbeit in meinem Bereich neu strukturiere und Verantwortlichkeiten neu definiere, oder
die Zusammenarbeit mit den Bereichen A und B intensivere, oder
ein Projekt "...." starte, oder
die Mitarbeiter in den Themen "..." qualifiziere?
Dann fragt sich die Führungskraft:
Was bedeutet dieses Vorhaben für meine Alltagsarbeit zum Beispiel im Bereich Führung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Monitoring der Vereinbarungen? Und:
Inwieweit sind hierfür auch meinerseits Einstellungs- und Verhaltensänderungen nötig?
Bei diesem Reflexionsprozess wird die Führungskraft von dem Experten aus dem Personalbereich oder dem externen Berater coachend begleitet - unter anderem, um der Gefahr entgegen zu wirken, dass die Führungskraft
wichtige Dinge und Wirkzusammenhänge übersieht und
gewisse Lösungswege, weil diese eventuell von ihr selbst ein Verlassen der Komfortzone erfordern würden, nicht in Betracht zieht oder vorschnell verwirft.
Stufe 2: Personaldurchsprache.
Nachdem die Führungskraft sich zunächst ihren Bereich als Ganzen betrachtete, folgt nun die eigentliche Personaldurchsprache. Das heißt, die Aufmerksamkeit der Führungskraft wendet sich den einzelnen Mitarbeitern zu. Sie fragt sich bezogen auf jeden Mitarbeiter Wie schätze ich ihn hinsichtlich seiner Leistungen und seines Potenzials bezogen auf die (künftigen) Anforderungen aufgrund meiner bisherigen Erfahrungen mit ihm ein?
Im nächsten Schritt fragt sich die Führungskraft: Welche Potenziale des Mitarbeiters sind noch ungenutzt, und wie könnten diese entwickelt und für den Erfolg genutzt werden? Die dabei von der Führungskraft erwogenen Maßnahmen können sehr unterschiedlich sein. In Einzelfällen können sie bei Mitarbeitern, deren Leistung schwach und deren Potenzial gering ist, lauten: "Ich trenne mich von dem Mitarbeiter." Beim Gros der Mitarbeiter werden die angedachten Entwicklungsmaßnahmen jedoch eher lauten: "Ich übertrage dem Mitarbeiter (mittelfristig) die neue oder zusätzliche Aufgabe '...' und die Verantwortung für '...', und fördere seine Kompetenz, diese professionell wahrzunehmen." Und bei den Top-Performern mit hohem Entwicklungspotenzial? Bei ihnen kann die angedachte Maßnahme auch lauten: "Ich empfehle ihn meinen Vorgesetzten bzw. dem Personalbereich für 'höherwertige' Aufgaben in der Organisation, da er in meinem Bereich sein Potenzial nicht voll entfalten und nicht den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen erbringen kann."
Sowohl zur Reflektion der Leistung und des Potenzials der Mitarbeiter, als auch zum Planen von deren möglicher Entwicklung empfiehlt es sich oft, Führungskräfte aus anderen Bereichen, die die Mitarbeiter zum Beispiel aufgrund der bereichsübergreifenden Team- und Projektarbeit kennen, beratend als Sparringspartner hinzuziehen - denn sie haben eine andere Perspektive auf die Mitarbeiter.
Stufe 3: Teamklausur
Nach dieser Vorarbeit findet eine Teamklausur mit den Mitarbeitern der Abteilung oder des Arbeitsteams statt. Dort stellt die Führungskraft den Anwesenden die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum vor und bespricht sie mit ihnen. Zudem werden im Team die Schritte und Aktionen erarbeitet und organisiert, die erforderlich sind, um die Herausforderungen zu meistern und die Ziele zu erreichen.
Das Ziel hierbei: Alle Mitglieder sollen eine klare Vorstellung davon haben,
was die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum sind, und
was es zu tun gilt, um diese zu meistern bzw. zu erreichen.
Gegen Ende der Teamklausur werden zudem regelmäßige Meetings vereinbart, in denen die Entwicklung im Team reflektiert und der Grad der Zielerreichung überprüft wird.
Stufe 4: Mitarbeitergespräche
Nach der Teamklausur trifft sich die Führungskraft mit den einzelnen Mitarbeitern, um mit ihnen zunächst die Zusammenarbeit zum Beispiel im zurückliegenden Jahr zu besprechen:
Was ist gut gelaufen? Was weniger gut? Und:
Wo zeigt der Mitarbeiter noch Entwicklungspotenzial?
Das setzt voraus, dass die Führungskraft im betrachteten Zeitraum seine Führungsarbeit aktiv wahrgenommen hat und in einem lebendigen Dialog mit dem Mitarbeiter stand. Bei dieser Reflektion muss die Führungskraft auch den Reifegrad des Mitarbeiters (Situatives Führen) bedenken, damit ihr Feedback dem jeweiligen Gegenüber gerecht wird.
Im zweiten Schritt wird ausgehend von den Herausforderungen und Zielen, vor denen der Bereich steht und die der Mitarbeiter aus der Teamklausur kennt, darüber gesprochen:
Welchen Beitrag kann der Mitarbeiter (zum Beispiel im kommenden Jahr) zur Zielerreichung leisten?
Welche Verantwortung, welche Aufgaben kann/möchte er übernehmen? Und:
Welche Unterstützung/Förderung benötigt er hierfür?
Im dritten Schritt wird dann im Dialog mit dem Mitarbeiter ein Persönlicher Entwicklungsplan (PEP) für ihn erstellt:
Wo und wie kann der Mitarbeiter sich entwickeln?
Welche Förder- und Entwicklungsmaßnahmen erfährt er seitens der Führungskraft, des Unternehmens?
Wo muss er sich eigenständig/-verantwortlich entwickeln?
Abhängig vom Reifegrad des Mitarbeiters vereinbart die Führungskraft gegen Ende des Mitarbeitergesprächs noch regelmäßige Meetings, bei denen sie gemeinsam über die Umsetzung der Entwicklungsvereinbarung sprechen und den Grad der Zielerreichung evaluieren.
Fazit
Ein so strukturiertes Vorgehen hat viele Vorteile - unter anderem, weil sich die Führungskraft zunächst selbst bewusst macht:
Vor welchen Herausforderungen steht unser Bereich,
welche Ziele gilt es bei der Zusammenarbeit zu erreichen, und
was bedeutet dies für mich als Führungskraft?
Dieses Wissen hilft der Führungskraft anschließend, ihre Führungsarbeit zu planen und die Mitarbeiter so ins Team und in die Verantwortung einzubinden, dass ihre Potenziale optimal für den Unternehmenserfolg genutzt und ihre Kompetenzen weiterentwickelt werden. (OE)
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