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Herr Machwürth, vor 25 Jahren gründeten Sie Ihre Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI), für die heute weltweit 450 Trainer und Berater arbeiten. Was hat sich seitdem im Trainings- und Beratungsmarkt verändert?
Hans-Peter Machwürth: Sehr viel, denn Berater sind Dienstleister für Unternehmen. Deshalb spiegelt sich im Beratungsmarkt die Unternehmenslandschaft wider, und diese hat sich radikal verändert.
Was war der größte Treiber der Veränderung?
Machwürth: Der Siegeszug der modernen Kommunikations- und Informationstechnologie. Denn er ermöglichte erst die Globalisierung der Wirtschaft, wodurch wiederum der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck für die Unternehmen stieg. Heute laufen fast alle Prozesse in den Unternehmen IT-gestützt ab. Das hat die Arbeitsinhalte, -strukturen und -beziehungen in den Betrieben massiv verändert.
Inwiefern?
Machwürth: Vor 25 Jahren waren viele Unternehmen noch damit beschäftigt, in Teilen ihrer Produktion die Gruppenarbeit einzuführen. Und Team- und Projektarbeit? Sie wurde in Ansätzen erst in einzelnen Bereichen wie der Forschung und Produktentwicklung praktiziert. Heute hingegen ist die Team- und Projektarbeit zumindest in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Regelarbeitsform. Und die Mitarbeiter? Sie arbeiten nicht nur abteilungs- und hierarchieübergreifend zusammen, sondern sogar in unternehmens- und länderübergreifenden Teams. Daraus resultieren ganz neue Anforderungen an die Mitarbeiter.
Veränderte Strukturen, neue Anforderungen
Welche zum Beispiel?
Machwürth: In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine Stellenbeschreibung. In ihr stand klipp und klar, was seine Aufgaben waren - und was nicht. Solche Stellenbeschreibungen gibt es heute in den meisten Unternehmen nicht mehr. Denn die Mitarbeiter sollen nicht alleine, sondern im Team die ihnen übertragenen Aufgaben lösen - und zwar weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich. Also müssen die Mitarbeiter heute stärker als früher bei ihrem Tun das große Ganze vor Augen haben. Doch nicht nur dies! Da sich die Anforderungen immer schneller ändern, müssen sie auch lernen, selbst zu erkennen, wo bei ihnen ein Entwicklungsbedarf besteht. Außerdem müssen sie die Kompetenz erwerben, diesen Entwicklungsbedarf entweder selbst oder mit selbst organsierter Unterstützung zu befriedigen, damit sie auch künftig noch die benötigte Qualifikation haben.
Sie sagen, die Mitarbeiter müssen diese Kompetenz erwerben. Haben sie diese noch nicht?
Machwürth: Einige Top-Mitarbeiter schon, das Gros der Mitarbeiter aber noch nicht. Bei ihnen die hierfür erforderliche Einstellungs- und Verhaltensänderung herbeizuführen, ist eine der zentralen Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen. Denn wenn ihre Mitarbeiter nicht über diese Kompetenz verfügen, dann können sie ihre Innovationskraft und ihre Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, nicht im erforderlichen Maße erhöhen.
Personalentwicklung "top-down" stößt an ihre Grenzen
Ist es nicht die klassische Aufgabe der Personal- und Weiterbildungsabteilungen in den Unternehmen, solche Qualifizierungsprozesse zu organisieren?
Machwürth: Ja, aber sie kämpfen heute mit dem Problem, dass die Entwicklungsbedarfe in den einzelnen Bereichen und bei den einzelnen Mitarbeitern so verschieden sind, dass sie weder zentral erfasst, noch mit standardisierten Weiterbildungsmaßnahmen top-down befriedigt werden können. Also muss die Weiterqualifizierung weitgehend vor Ort erfolgen durch die Mitarbeiter selbst - unterstützt von ihren Führungskräften. Die Weiterbildungsabteilungen können vielfach nur noch die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen. Zum Beispiel, indem sie die nötigen Tools bereitstellen und dafür sorgen, dass das Lernen sich in einem vorgegebenen Rahmen vollzieht.
Heißt das, dass standardisierte Weiterbildungen an Bedeutung verlieren?
Machwürth: Ja und nein. Nein, weil die Unternehmen auch künftig immer wieder große Mitarbeitergruppen in kurzer Zeit schulen müssen. Zum Beispiel, wenn sie ihre Strategien ändern. Oder neue Produkte einführen. Oder neue Standorte im In- und Ausland eröffnen. Dieser Bedarf wird eher noch steigen - weshalb MTI sich ja unter anderem darauf spezialisiert hat, Unternehmen hierbei zu unterstützen. Außerdem müssen die Unternehmen immer wieder nachrückenden jungen Mitarbeitern das erforderliche Basiswissen zum Beispiel im Bereich Führung oder Verkauf vermitteln, das sie brauchen. Daneben steigt jedoch der Bedarf an individuellen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen.
Weshalb solche Formate wie das Coaching und Training-on-the-Job boomen.
Führungskräfte müssen "Ermöglicher" werden
Machwürth: Richtig. Daneben muss sich aber auch das Selbstverständnis vieler Führungskräfte wandeln. Sie sollten sich künftig weniger als Vorgesetzte, denn als "Ermöglicher" verstehen - also als Personen, die ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und die Rahmenbedingungen schaffen, dass ihre Mitarbeiter diese entfalten können.
Ist das nicht eine Überforderung der Führungskräfte?
Machwürth: Ja, wenn sie für diese Aufgabe nicht qualifiziert sind. Nein, wenn sie diese Aufgabe professionell wahrnehmen. Dann kann dies sogar zu einer Entlastung der Führungskräfte führen. Denn je kompetenter ihre Mitarbeiter sind, umso komplexere Aufgaben können sie ihnen übertragen und umso seltener müssen sie korrigierend eingreifen.
Bei welchen Unternehmen sehen Sie den größten Changebedarf?
Machwürth: Bei den mittelständischen Unternehmen.
Warum?
Machwürth: Viele von ihnen waren vor zehn, zwanzig Jahren noch eher handwerklich geprägte Produktionsunternehmen, die - wenn überhaupt - vorwiegend ins benachbarte Ausland exportierten. Doch heute sind sie High-Tech-Unternehmen, die nicht nur weltweit ihre Produkte vertreiben, sondern auch weltweit Standorte haben.
Kulturentwicklung hinkt Wachstum hinterher
Also hat sich der Mittelstand bereits gewandelt?
Machwürth: Ja, sogar radikal - nur seine Kultur insbesondere im Bereich Führung hielt mit dieser Entwicklung oft nicht Schritt. Bei vielen Mittelständlern wird heute noch nach dem klassischen Meisterprinzip geführt.
Also Befehl und Gehorsam?
Machwürth: Mehr oder minder. Zumindest erwarten die Vorgesetzten, dass die Mitarbeiter bedingungslos ihre Vorgaben befolgen. Zu einem bedingungslosen Gehorsam sind die Leistungsträger in der nachrückenden Generation aber nicht mehr bereit.
Das heißt?
Machwürth: Wenn ein Unternehmen ihre Erwartungen zum Beispiel bezüglich Mitsprache nicht erfüllt, dann wechseln sie schlicht den Arbeitgeber. Auch deshalb fällt es vielen Mittelständlern so schwer, nicht nur qualifizierte Mitarbeiter zu finden, sondern diese auch an sich zu binden. Hinzu kommt: Bei vielen Mittelständlern sind, obwohl sie inzwischen die Größe von Konzernen haben, noch nicht die erforderlichen Strukturen und Tools für eine professionelle Personalauswahl sowie Personal- und Führungskräfteentwicklung implementiert. Vieles ist bei ihnen noch recht hemdsärmelig gestrickt. Außerdem haben sie wenig Erfahrung darin, zum Beispiel ihre Führungskultur, Qualitätsstandards, aber auch Qualifizierungskonzepte auf andere Länder zu übertragen. In diesem Bereich besteht ein sehr großer Bedarf - zumindest fragen recht oft mittelständische Unternehmen bei uns nach, ob wir sie hierbei unterstützen können.
Herr Machwürth, danke für das Gespräch.
Das Interview führte Andreas Lutz, der als (PR-)Journalist für die PRofilBerater GmbH, Darmstadt arbeitet. Er ist auf Personal- und Weiterbildungsthemen spezialisiert. Kontakt: www.die-profilberater.de