Mittelständische Betriebe haben eine andere Struktur und Kultur als multinationale Konzerne. Auch ihre Marktposition ist meist eine andere. Deshalb müssen auch ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter ein anderes Profil haben, sagt Ralph Guttenberger.
Endlich tritt der neue Vertriebsleiter seine Stelle an. Vorbei ist somit auch die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die den mittelständischen Betrieb viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich. Der Firmeninhaber, denn er zog einen Top-Mann an Land – einen echten Profi, der jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne tätig war. Ebenso der neue Verkaufs- und Vertriebsleiter, denn er fand eine Stelle, die ihm mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume verspricht.
Vom Vertriebsleiter erwartet sich der Firmenchef steigende Umsätze. Hierfür muss er aber die richtigen Voraussetzungen schaffen. Foto: violetkaipa - Fotolia.com
Einen Monat später. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel: Habe ich den richtigen Mann eingestellt? Denn der Neue verschanzt sich tagelang im Büro. Statt zu Kunden zu fahren, brütet er endlos über Konzepten. Und immer wieder präsentiert er dem Firmeninhaber Ideen, die zwar viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut mit einer Marktanalyse zu beauftragen.
Auch der neue Vertriebsleiter hat erste Zweifel, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert "der Boss" seine Vorschläge mit Aussagen ab wie: "Dafür haben wir kein Geld." Oder: "Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen." Und um jeden Kleinkram muss er sich kümmern, weil kaum "Zuarbeiter" da sind, an die er diese Aufgaben delegieren kann.
Die "Chemie" stimmt oft nicht
Vier Monate später. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die Probezeit beendet war. Denn der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend auf den operativen Verkauf beschränkten - mit dem er im Konzern wenig zu tun hatte. Und dass er fast alles selbst machen sollte - vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen.
Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in vier Monaten "keinen nennenswerten Auftrag" an Land zog. Im Gegenteil: Stammkunden beschwerten sich: "Von Euch hört man ja nichts mehr. Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?" Das Fazit des Firmeninhabers: "Der konnte ohne Unterstützung nicht mal einen Werbebrief schreiben. Und wie man verkauft? Davon hatte er keine Ahnung." Also sagte er dem Vertriebsleiter "Good bye".
KMUs "ticken" anders als Konzerne
Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn mittelständische Betriebe Verkaufs- oder Vertriebsprofis engagieren, die zuvor für Konzerne tätig waren. Dann ist wechselseitiger Frust vorprogrammiert. Denn meist unterschätzen alle Beteiligten, wie stark die Arbeitsbedingungen in Großunternehmen sowie Klein- und Mittelunternehmen (KMU) divergieren. Ein zentraler Unterschied: Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Bei mittelständischen Betrieben ist dies eher selten der Fall. Weit häufiger sind sie von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in scharfem Wettbewerb mit zahlreichen, oft mächtigeren Mitbewerbern. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie agieren.
Großunternehmen haben zudem in der Regel eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Ver-triebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können auch einige Flops verkraften. Die Kapitaldecke der KMU hingegen ist meist dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaß-nahmen viel kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren.
So gewinnen Sie kontinuierlich Neukunden
So gewinnen Sie kontinuierlich Neukunden Wenn Fach- und Einzelhandelsgeschäfte nicht regelmäßig Neukunden gewinnen, schrumpft ihre Kundenbasis mit der Zeit – und somit auch ihr Umsatz und Ertrag. Hier einige Tipps vom Rhetorik- und Verkaufstrainer Ingo Vogel, wie die Neukundenakquise gelingen kann.
In die Alltagsarbeit einfließen lassen Bedenken Sie als Inhaber oder Geschäftsführer eines Fach- oder Einzelhandelsgeschäfts stets: Ein gewisses "Kundensterben" ist im stationären Handel normal – selbst wenn Ihr Geschäft seinen Kunden eine Top-Leistung bietet. Zum Beispiel, weil Kunden umziehen. Oder sich zum Beispiel altersbedingt ihre Lebenssituation und ihre Bedürfnisse wandeln. Deshalb muss das Gewinnen von Neukunden ein fester Bestandteil Ihrer Alltagsarbeit sein – selbst wenn Ihr Geschäft nicht expandieren soll. Sonst schrumpft seine Kundenbasis mit der Zeit.
Auf die Jagd gehen Für die meisten Fach- und Einzelhändler gilt: Echte Neukunden gibt es an ihrem Standort kaum – sieht man von den Heranwachsenden und Neu-Zugezogenen ab. Denn die meisten Frauen und Männer kauften auch zuvor bereits irgendwo ihre Kleidung und Lebensmittel, ihre Elektrogeräte und Bücher. Deshalb lautet die eigentliche Herausforderung bei der Neukunden-Akquise meist: Den Mitbewerbern Kunden abjagen – also anziehender und attraktiver als diese sein.
Einen Mehrwert bieten Damit Ihnen dies gelingt, müssen Sie den Noch-nicht-Kunden einen Mehrwert bieten. Das können im Einzelfall günstigere Preise sein. Weit häufiger beschließen Kunden aber, künftig woanders einzukaufen, weil ihnen ein anderes Geschäft aus ihrer Warte eine bessere Leistung beziehungsweise mehr Nutzen bietet – zum Beispiel ein attraktiveres Sortiment. Oder eine kompetentere oder persönlichere Beratung. Oder schlicht bessere Parkmöglichkeiten. Häufig wechseln Kunden aber auch den Anbieter, weil ihnen dessen Verkäufer sympathischer sind.
Einen Vorteil herausarbeiten Arbeiten Sie deshalb, bevor Sie mit der aktiven Neukunden-Akquise beginnen, exakt heraus, wofür Ihr Geschäft steht und welchen konkreten Mehrwert, es seinen Kunden mit seinen Produkten und Leistungen bietet – nicht nur aufgrund seines Sortiments und seiner Preisgestaltung, sondern auch auf der Beziehungsebene, also auf der Ebene, wie es den Verkaufsprozess und den persönlichen Kontakt mit den Kunden gestaltet.
Den Kunden überzeugen Denken Sie beim Planen Ihrer Neukunden-Akquise stets daran: Mit den klassischen Marketing- und Werbeinstrumenten wie Anzeigen und Mailings können Sie Noch-nicht-Kunden zwar informieren oder sogar neugierig machen und sie zum Beispiel in Ihr Geschäft locken. Mit ihnen können Sie diese aber nicht für Ihr Geschäft sowie dessen Produkte und Leistungen begeistern. Diese Aufgabe fällt in erster Linie Ihren Verkäufern zu. Sie müssen im Kontakt mit den Kunden, diese von sich und den Produkten Ihres Unternehmens überzeugen und dafür sorgen, dass aus den Besuchern, sprich Schaukunden, Kaufkunden werden.
Die eigenen Verkäufer schulen Messen Sie der Auswahl Ihrer Verkäufer eine entsprechend hohe Bedeutung bei und schulen Sie diese systematisch. Selbstverständlich fachlich, aber vor allem im Bereich der emotionalen Kundenansprache. Also unter anderem darin: Wie wecke ich das Interesse von Kunden? Wie präsentiere ich ihnen Produkte und Dienstleistungen so, dass sie zu träumen beginnen? Wie gewinne ich ihr Vertrauen? Und wie nehme ich Kunden für mich als Person ein – unter anderem, weil ich bewusst anders als die meisten Verkäufer agiere?
Das einkaufen zum Erlebnis werden lassen Bedenken Sie dabei stets: Ein Schaukunde ist noch kein Kaufkunde, und ein Kunde, der einmal kommt und kauft, ist noch kein Stammkunde. Zu Stammkunden werden Kunden nur, wenn sie mit der Leistung Ihres Geschäfts rundum zufrieden sind und das Einkaufen in ihm für sie ein Erlebnis ist. Zum Beispiel aufgrund der Art, wie Sie Ihre Ware präsentieren. Oder wie Ihre Mitarbeiter mit den Kunden kommunizieren. Vermitteln Sie dieses Bewusstsein Ihren Mitarbeitern, damit sie sich im Kontakt mit Neukunden ebenso engagieren, wie wenn ein Stammkunde (der ihnen eine hohe Umsatzprovision bringt) vor ihnen steht.
Die Kunden pflegen Kunden wollen umhegt und umpflegt werden. Betreiben Sie deshalb ein aktives Beziehungsmanagement. Zum Beispiel, indem Sie Ihre Kunden auf Ihrer Webseite oder in einem E-Mail-Newsletter über neue Produkte informieren. Oder indem Sie diese regelmäßig zu Kundenveranstaltungen einladen.
Bleiben Sie hartnäckig Ein aktives Beziehungsmanagement kostet ebenso wie die Akquise von Neukunden Zeit (und/oder Geld). Doch denken Sie daran: Auch Ihre heutigen Top-Kunden, mit denen Sie die größten Umsätze erzielen, warum irgendwann einmal Neukunden. Das beweist, dass sich das Engagement lohnt. Vermitteln Sie dieses Denken auch Ihren Verkäufern.
Motivieren und begeistern Sie Verkaufen ist ein schöner, aber oft auch anstrengender Job. Schulen Sie Ihre Verkäufer deshalb auch darin, sich selbst zu motivieren, und sich vor Kundenkontakten in eine gute Laune zu versetzen – selbst wenn sie mal einen schlechten Tag oder Moment haben. Denn warum sollten sich Besucher für Ihr Geschäft und seine Produkte begeistern, wenn Ihre Verkäufer (und Sie selbst) diese Begeisterung nicht ausstrahlen.
Ein weiterer Unterschied ist: In Großunternehmen gibt es zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden können. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten - Marketingexperten und Werbefachleute. Und stehen diese intern nicht parat, dann engagieren sie externe Dienstleister wie Marktforscher, Produktdesigner und Werbegrafiker. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie beschäftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Oft fehlen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit "Bordmitteln" gemacht.
Verkaufsleiter hat wenige operative Unterstützer
Ähnlich verhält es sich im operativen Verkauf. Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern. Sie kooperieren zudem oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage in ihre Büros einschließen und an Konzepten feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf,
hin und wieder zu Schlüsselkunden zu fahren und
zu überwachen, ob die Vertriebsteams und -einheiten die Zielvorgaben einhalten.
Anders ist dies bei KMU. Sie haben oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Vertriebsleiter. Deshalb sind die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU viel stärker in den operativen Verkauf involviert als ihre Konzernkollegen - und die Qualität ihrer Arbeit wird auch stärker am kurzfristigen Umsatz gemessen.
Andere Persönlichkeiten sind gefragt
Obige Ausführungen zeigen: Die Arbeitsbedingungen in mittelständischen Betrieben beziehungsweise KMU sind andere als in Konzernen. Deshalb brauchen ihre Vertriebs- und Verkaufsleiter auch eine andere Persönlichkeit und andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Sie benötigen zudem eine andere Ausbildung.
Deutlich zeigt sich dies zum Beispiel, wenn Vertriebsverantwortliche von Unternehmen unterschiedli-cher Größe gemeinsam dasselbe Seminar besuchen - beispielsweise zum Thema "Neukunden-Gewinnung". Dann ergibt sich beim abschließenden Feedback, sofern dies bei der Seminarplanung nicht berücksichtigt wurde, oft folgende Situation: Die Konzern-Manager sind völlig begeistert, weil sie so viele neue Impulse erhielten. Die Vertriebsverantwortlichen der KMU hingegen sind enttäuscht, weil in dem Seminar nur "abgehobener Kram" erzählt wurde. Ihr Fazit: "Das lässt sich auf unser Unternehmen nicht übertragen." Oder umgekehrt: Die Vertriebsverantwortlichen der KMU sind total begeistert - zum Beispiel, weil sie erfuhren, wie sie mit bescheidenen Bordmitteln neue Kundengruppen erschließen können. Die Vertriebsverantwortlichen der Großunternehmen hingegen sagen enttäuscht: "Das war reine Zeitverschwendung. Mit so einem operativen Kleinkram beschäftige ich mich im Alltag nicht. Ich habe wichtigere Aufgaben."
Großaufträge unter Dach und Fach bringen
Der Kunde ist "reif" zum Abschluss Bei "Big Deals" treffen sich vor dem endgültigen Vertragsabschluss oft die Chefs, um die letzten Details zu verhandeln. Es gilt, den Lieferumfang und die Lieferkonditionen vertraglich zu fixieren. Doch die Chefs waren meist nicht in alle Vorgespräche involviert. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Ein paar Regeln auf den folgenden Seiten sollten Verkaufsleiter dabei beachten.<br><br> (Quelle: Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner)
1. Sich vorab systematisch informieren Ein Kurz-Briefing während der Fahrt zum Kunden lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kundenverantwortlichen spätestens zwei Tage vor dem Termin schriftlich und (eventuell mittels eines Formblatts) strukturiert informieren über:<br> - den Kunden (Was machen die? Wovon leben die?)<br> - die Gesprächspartner (Verantwortungsbereich, informeller Status in der Kundenorganisation, Entscheidungskompetenz, persönliches Interesse in diesem Bedarfsfall)<br> - die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs<br> - das Potenzial (aktueller/künftiger Bedarf?)<br> - die Chance (Hat der Kunde die Grundsatzentscheidung getroffen? Welche Alternativen hat er? Wie stehen unsere Chancen?)<br> - die Entscheidungssituation (Wer entscheidet? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie läuft der Entscheidungsprozess ab?)<br> - die Verhandlungspunkte (Welche Punkte des Angebots will der Kunde verhandeln?)<br> - die Preisfindung (Wie sieht unsere Kalkulation aus?)
2. Alle kundenrelevanten Möglichkeiten für die Preisargumentation nutzen Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsmitarbeiter auf ein offensives Verhandeln ein. Bestätigen Sie dem Kunden Ihren höheren Preis und zeigen Sie ihm die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle kundenrelevanten Leistungen Ihres Unternehmens in die Waagschale werfen.<br> Verdeutlichen Sie ihm den besonderen Nutzen Ihres Angebots aufgrund Ihrer<br> Produktpolitik<br> Sortimentspolitik<br> Servicepolitik<br> Informations- und Kommunikationspolitik<br> Preispolitik<br> Distributionspolitik
3. Rational und emotional verhandeln Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional. Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit. Zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis.
4. Mit den Mitarbeitern die taktische Rollenverteilung klären Übernehmen Sie in der Verhandlung als Verkaufsleiter eher die Rolle des "Bad Guy", überlassen Sie die Rolle des "Good Guy" Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss danach mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden (Welches Ziel wollen wir erreichen? Worüber wollen wir in welcher Reihenfolge sprechen?) und klären Sie die Rollenverteilung (Wer nimmt welche Haltung ein? Wer sagt zu welchem Thema was?). Entwerfen Sie zudem eine Gesprächstaktik (Wenn diese Situation..., dann folgende Vorgehensweise... / Wann unterbrechen wir die Verhandlung taktisch wie?).
5. Sich nochmals die Grundregeln von Preisverhandlungen in Erinnerung rufen Prüfen Sie vor dem Nennen von Konditionen<br> - das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung ("Entspricht unsere Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen?")<br> - das Auftragsvolumen ("Es geht jetzt also gemäß unserem Angebot um folgenden Auftragsumfang ...?") und<br> - die Entscheidungsbereitschaft ("Das heißt, wenn wir uns über die Konditionen einigen, dann können Sie uns heute den Auftrag zusagen?")
6. Die richtigen Rabatte gewähren Gewähren Sie keine glatten Nachlässe (nicht fünf Prozent, sondern 4,86 Prozent – nicht 500 Euro, sondern 486 Euro). Denn wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes hundertstel Prozent Preisnachlass feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und sie haben nach dem Gespräch nicht das Gefühl: Wir haben hart und erfolgreich verhandelt.
In KMUs gefragt: Allrounder mit "Bauchgefühl"
Analysiert man, welche Verkaufs- und Vertriebsleiter KMU brauchen, dann stellt man rasch fest: Sie brauchen andere Typen als Konzerne. In KMU sind eher Macher als visionäre Strategen gefragt - Macher, die die Ärmel hochkrempeln und sich auch nicht zu schade sind, mal selbst Briefe einzutüten und sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt. Zudem brauchen die Ver-triebsleiter von KMU einen guten Draht zu den Zielkunden ihres Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen. Nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln:
Wie entwickelt sich unser Markt?
Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken?
Was brauchen/wünschen unsere Kunden? Und:
Wo sollten wir folglich aktiv werden?
Sie müssen sich vielmehr weitgehend auf ihren "Bauch" verlassen - also auf ihr Gespür, was wichtig, sinnvoll und Erfolg versprechend ist.
Andere Fähigkeiten erwünscht
Die Vertriebsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Denn sie müssen in der Regel nicht nur die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Strategien und Struk-turen entwickeln. Sie müssen auch die ihnen unterstellten Verkäufer führen (sofern diese existieren). Sie können diese Aufgabe nicht wie so manch Konzernmanager an Team- oder Bezirksleiter delegieren. Außerdem müssen sie viel häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Also brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung als ihre Konzernkollegen - zumal ihr Können von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern stark hieran gemessen wird.
Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht. Denn die Vertriebs- und Verkaufsleiter von KMU sind oft auch für das Marketing und die Werbung zuständig. Folglich benötigen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen und Praxiserfahrung - in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen vielfach sagen: "Das geht mich nichts an. Dafür haben wir Fachabteilungen". Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Arbeitsalltag auch um so "profane" Dinge kümmern wie das Verfassen von Werbebriefen, das Konzipieren von Mailingaktionen und das Gestalten von Prospekten. Bezogen auf diese Aufgaben benötigen zwar meist keine "Durchführungskompetenz" - sie müssen also zum Beispiel nicht selbst Prospekte gestalten können.
Sie brauchen aber eine "Beurteilungskompetenz", damit sie zum Beispiel Werbeagenturen adäquat briefen und ihnen zu deren Entwürfen ein qualifiziertes Feedback geben können. Sonst ist die Gefahr groß, dass die externen Unterstützer sie zu (Investitions-)Entscheidungen verleiten, die nicht dem Bedarf von Klein- und Mittelunternehmen entsprechen. Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein; Pragmatiker zudem, die sich im Arbeitsalltag oft bewusst mit 80 Prozent-Lösungen zufrieden geben statt stets nach der 100-Prozent-Lösung zu suchen - mit der man zwar Marketingwettbewerbe, aber nicht mehr Aufträge gewinnt.
Zeit für eine neue Unternehmensstrategie – fünf Alarmsignale
Sinkende Margen Wenn es Ihnen nicht gelingt, Ihre Margen mit taktischen Mitteln zu verteidigen, haben Sie sicher ein strategisches Problem. Dieses deutliche Zeichen wird häufig mit einem "Das ist in unserer Branche nun einmal so" bagatellisiert. Im Ergebnis führen stetige Margenverluste aber zu Branchenkonsolidierungen und Geschäftsaufgaben. Fakt ist, dass sich Branchen verändern und deshalb ist es angezeigt, dass sich Ihr Unternehmen rechtzeitig auf die zu erwartenden und auch die schwer vorhersehbaren Veränderungen einstellt. Idealerweise definieren Sie neue Branchenregeln.
Alarmsignale für die falsche Strategie Ob Schach oder Unternehmensführung: Überall gibt es zuverlässige Hinweise, die zum Überdenken der aktuellen Strategie verstanden werden müssen. <br> Andreas Franken von FRANKEN-CONSULTING nennt im Folgenden fünf Alarmsignale, woran Firmenchefs erkennen, dass es Zeit für eine neue Unternehmenstrategie ist.
Hohe Mitarbeiterfluktuation Wenn Ihnen die guten Leute davonlaufen, dann sehen diese zumeist das, was Sie selbst nicht wahrhaben wollen. Ihnen bleiben zwar die "treuen" (in Wirklichkeit schwachen) Mitarbeiter, aber seien wir realistisch, denn diese bleiben oft nur in Ermangelung von Alternativen. Machen Sie sich klar, dass Sie ein ernsthaftes Problem haben. In diesem Kontext erhöht sich auch zumeist der Krankenstand.
Ihre Liquidität verschlechtert sich kontinuierlich Jedes gewinnorientierte Geschäftsmodell muss so konzipiert sein, dass es auch Gewinne produziert. Demnach sollten nicht nur die Gehälter verdient, sondern auch Überschüsse produziert werden. Wenn Ihnen dies trotz aller taktischen Bemühungen nicht gelingt, benötigen Sie eine neue Strategie.
Netto-Kundenverlust Wenn Ihr Vertrieb nicht mehr Kunden neu gewinnt, als Sie durch die Mängel in Ihrem Service verlieren, dann schrumpft Ihr Unternehmen. Existieren denn gute Gründe, warum Ihre Kunden bei Ihnen bleiben sollten und existieren zudem weitere gute Gründe, warum Fremde zu Ihren Kunden werden sollten? Existieren Wettbewerbsvorteile? Wie schneiden Sie im Vergleich mit Ihrem Wettbewerb ab? Stellen Sie sich kritischen Fragen und ändern Sie Ihre Strategie!
Innovationsfeindliche Organisation Wenn Sie von Ihrer Organisation die Sätze "Das haben wir schon immer so gemacht" oder "Das brauchen wir nicht" als Antwort auf Optimierungs- und Innovationsvorhaben hören, dann haben Sie ein Riesenproblem, denn eine Unternehmenskultur, in der sich die Leistungsträger nicht entwickeln, ist dem Untergang geweiht. Eine zukunftsfähige Strategie bringt allen Mitarbeitern eine Perspektive und somit Orientierung. Und eine Organisation benötigt Orientierung, denn sonst verliert sie ihre Zuversicht.
"Smarte" Instrumente statt komplexe Lösungen
Entsprechend sollten die im Vertriebsalltag genutzten Instrumente sein. Ihre Auswahl und Gestaltung sollte sich an der Maxime "Keep it simple and smart" orientieren - allein schon, um die Verwaltung und das Controlling nicht unnötig aufzublähen. Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderten von Verkäufern mag das Anschaffen eines komplexes CRM-Systems sinnvoll sein. Ein mittelständischer Betrieb hingegen, für den nur zwei, drei Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden man an wenigen Händen abzählen kann, sollte sich eher fragen:
Können wir nicht auch künftig mit unserem bewährten Karteikartensystem arbeiten, bei dem farbige Reiter anzeigen, welche Kunden wir mal wieder anrufen sollten? Oder:
Genügt es nicht, unsere Kundendaten in Outlook zu erfassen und zu verwalten?
Ähnlich verhält es sich, wenn es um das Gewinnen von Neukunden und Folgeaufträgen geht. Für einen Konzern mag es sinnvoll sein, hierfür aufwändige Marketing- und Vertriebskampagnen zu starten. Bei einem mittelständischen Autohändler kann es genügen, wenn dessen Inhaber mit den Verkäufern vereinbart:
Ihr ruft alle Kunden, die vor vier Jahren bei uns einen Neuwagen gekauft haben, an und ladet sie zu einer Probefahrt ein. Denn bei ihnen ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie im kommenden Jahr ein neues Auto kaufen. Und:
Ihr ruft stets Ende März und an Anfang Oktober alle Kunden an, die regelmäßig ihr Auto bei uns war-ten lassen, um mit ihnen Termine für einen Reifenwechsel zu vereinbaren.
Mit solchen Konzepten gewinnt man zwar keine Marketingpreise, doch mit ihnen kann man den Verkauf von Produkten und Serviceleistungen forcieren.
Kontakt und Infos: Ralph Guttenberger ist geschäftsführender Gesellschafter des auf den technischen Vertrieb spezialisierten Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Wittenberg/Böbingen (www.kaltenbach-training.de). Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit Jet-Pilot und Kommandant einer Fliegerstaffel. Danach war er zwei Jahrzehnte in geschäftsführenden Positionen für verschiedene (Franchise-)Unternehmen tätig. Im Juni 2014 erschien sein Buch "Punktlandung im Vertrieb: Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss führen".