Unterstützung durch IT-Berater

Wie Unternehmen die Kosten drücken wollen

30.10.2013 von Karsten Tampier
Tagessätze für IT-Berater sind zuletzt wieder gestiegen. Und viele Firmen kommen nicht mehr ohne externe Unterstützung aus. Doch sie wollen die Preise eindämmen.
Berater sind zu teuer? Als Auftraggeber hat man viel Einsparpotenzial – aber geht dabei auch ein hohes Risiko.
Foto: Tatjana Balzer - Fotolia.com

Tagessätze für externe IT-Berater sind immer ein spannendes Thema – für die finanziellen Planungen der Auftraggeber ebenso wie für den Smalltalk der Festangestellten. Gemeinsamer Nenner: zu hoch.

Unabhängig von der Frage der Vergleichbarkeit von Gehältern und Tagessätzen ist erkennbar, dass die Preise für IT-Berater, die im Rahmen eines Outsourcing-Vertrags verpflichtet werden, in den vergangenen Jahren wieder leicht gestiegen sind. Von 2009 bis 2011 hatten Unternehmen ihre Dienstleister noch mit Verweis auf die wirtschaftliche Situation zu finanziellen Zugeständnissen bewegen können, zudem war die Nachfrage durch verschobene Projekte gesunken.

Große Ausschläge bei den Honoraren gibt es seit Jahren nicht mehr. Zuletzt sind die Tagessätze auf den unteren und mittleren Skill-Stufen leicht gesteigen.
Foto: Maturity

Balance zwischen externen und internen Beratern anstreben

Aber auch bei besseren ökonomischen Rahmenbedingungen gilt, dass es in diesem Markt keine signifikanten Ausschläge nach oben und unten gibt – die Veränderungen zum Vorjahr bewegen sich üblicherweise im mittleren einstelligen Prozentbereich, wobei sich die Tagessätze für IT-Architekten und Vor-Ort-Support-Mitarbeiter nicht zwangsläufig im Gleichschritt entwickeln. Die Spitze bilden Experten mit seltenen Spezial-Skills, die auch schon mal 2.000 Euro und mehr am Tag in Rechnung stellen.

Foto: Maturity

Ein Beispiel hierfür sind Erfahrungen mit Business Intelligence (BI) im SAP-Umfeld, speziell auf der neuen SAP-Plattform HANA. IT-Freelancer und Selbständige hingegen, die nicht in den Organisationsapparat eines externen Dienstleistungskonzerns eingebunden sind, liegen mit ihren Tagessätzen in der Regel zwischen 20 und 40 Prozent unter den Tagessätzen der Outsourcing-Verträge.

Dass die Bedeutung externer Mitarbeiter in den IT-Organisationen wächst, lässt sich an der Entwicklung der Fertigungstiefe ablesen. Vor zehn Jahren haben interne IT-Mitarbeiter rund 71 Prozent der anfallenden Arbeiten selbst erledigt, aktuell sind es noch zirka 46 Prozent. Der Rest der Aufgaben wird inzwischen außer Haus gegeben. Dieser Trend sorgt auch indirekt für Nachfrage nach Consultants: Brauchen Unternehmen, die Aufgaben ausgelagert haben, technisches und fachliches Know-how, müssen sie sich dieses in der Regel beim Dienstleister oder bei einem anderen Beratungsunternehmen beschaffen.

Foto: Maturity

Angesichts des steigenden Bedarfs und des limitierten Angebots arbeiten Unternehmen stetig daran, die Kosten für externe Berater in einer gesunden Balance zu den internen Leistungen zu halten. Die ursprüngliche Idee für den Einsatz externer Berater war es, Lastspitzen auszugleichen. In der Realität ist jedoch oft ein gleitender Übergang zu beobachten, und die geplante kurzzeitige Unterstützung hat sich in externe Kollegen verwandelt, die es sich beim Auftraggeber "gemütlich einrichten", so ein typischer Vorwurf.

Auf der nächsten Seite erfahren Sie, welche Einsparpotenziale Unternehmen für sich sehen.

Was Berater verdienen
Was Berater verdienen...
...hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in seiner aktuellen Studie eruiert, für die er Gehaltsdaten aus 193 Unternehmensberatungen ausgewertet hat.
In großen Unternehmensberatungen,...
...die jährlich über 25 Millionen Euro Umsatz machen, verdienen vor allem die oberen Hierarchiestufen überdurchschnittlich gut.
Analysten dagegen....
steigen bei großen Unternehmensberatungen mit 43.800 Euro im Jahr ein, was einer durchschnittlichen Vergütung für die unterste Karrierestufe entspricht.
Consultants in großen Unternehmensberatungen...
.....machen schon einen deutlichen Gehaltssprung und kommen auf 62.700 Euro im Jahr. Hier ist auch bereits der variable Anteil höher.
Senior Consultants in Unternehmensberatungen der Umsatzklasse über 25 Millionen Euro...
...kommen auf ein Jahresgehalt von 81.400 Euro. Wie die Consultants werden sie am Unternehmensergebnis, ihrer Akquisitationsleistung, dem Honorarumsatz und Sonderaufgaben gemessen.
Mit dem Karrieresprung zum Manager....
...erhöht sich das Einkommen in großen Beratungen um knapp 25.000 Euro auf durchschnittlich 106.700 Euro im Jahr.
Senior Manager ....
...sind die zweite Führungsebene in großen Unternehmensberatungen. Ihr Jahreseinkommen beträgt im Schnitt 146.400 Euro.
Partner in großen Unternehmensberatungen...
.... verdienen 369.000 Euro im Jahr und damit neun Mal so viel wie ein Analyst. 42 Prozent der Vergütung sind variabel, die sich vor allem am Unternehmensergebnis bemisst.
Gute Verdienstchancen...
...eröffnen sich auch in Unternehmensberatungen, die zwischen fünf und 25 Millionen Euro Jahresumsatz erwirtschaften.
Analysten erhalten....
...mit 46.100 Euro im Jahr sogar 3000 Euro mehr als ihre Kollegen in Beratungen der Umsatzklasse über 25 Millionen Euro.
Consultants ....
...in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro verdienen jährlich 57.100 Euro und damit rund 5000 Euro weniger als ihre Kollegen in großen Beratungshäusern.
Der Karriereschritt zum Senior Consultant...
.....rechnet sich in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro. Ein Senior Consultant bekommt 83.700 Euro oder 25.000 Euro mehr als ein Consultant.
Das Gehalt der Manager....
...in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro pendelt sich bei rund 100.000 Euro ein.
Ein Senior Manager....
...kommt in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro bereits auf 137.200 Euro im Jahr.
Partner....
... verdienen in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro 215.600 Euro im Jahr und damit fünf Mal soviel wie Analysten.
Auch Unternehmensberatungen...
...in der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro vergüten ihre Mitarbeiter und Manager ansprechend. Im Vergleich zur Umsatzklasse von 5 bis 25 Millionen Euro sind hier kaum Abstriche festzustellen.
Analysten verdienen...
in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro 43.200 Euro im Jahr.
Der erste Karriereschritt zum Consultant...
schlägt in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro mit einem Plus von knapp 18.000 Euro zu Buche. Das Jahresgehalt beträgt 61.300 Euro.
Der nächste Schritt zum Senior Consultant...
...bringt in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro nochmal 23.000 Euro im Jahr. Ein Senior Berater kommt auf 84.600 Euro.
Manager erhalten....
....in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro eine Gesamtvergütung von 104.200 Euro.
Senior Manager kommen...
...in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro auf ein Jahresgehalt von 134.300 Euro.
Partner,.....
deren Gehalt zum großen Teil vom Unternehmenserfolg abhängt, können mit 213.200 Euro rechnen.
In kleineren Beratungshäusern....
....in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro vergüten nur die unteren Hierarchieebenen ähnlich hoch wie die größeren Unternehmen. Mit zunehmender Hierarchiestufe werden aber die Abstände deutlicher.
Ein Analyst kommt..
...in einer Beratung in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro auf 41.300 Euro im Jahr. Sein Kollege in großen Beratungen verdient nur 2000 Euro mehr.
Ein Consultant kann...
...in einer Beratung in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro mit einem Jahressalär von 51.100 Euro rechnen. Das sind 10.000 Euro weniger als Kollegen in großen Beratungen.
Ein Senior Consultant verdient...
...in einer Beratung mit einem Umsatz zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro 73.500 jährlich 73.500 Euro und damit 10.000 Euro weniger als in großen Unternehmen.
Manager in kleineren Beratungen,,...
...kommen nur auf eine Gesamtvergütung von 78.300 Euro. Ihre Kollegen in großen Häusern erhalten 25.000 Euro mehr im Jahr.
Senior Manager in kleineren Beratungen....
...können eine Vergütung von 104.500 Euro im Jahr erwarten. Kollegen in großen Häusern erhalten bis zu 40.000 Euro mehr.
Partner in kleineren Beratungen...
...finden sich bei einem Jahresgehalt von 204.100 Euro wieder. Hier driftet die Schere zwischen den Vergütungen besonders auseinander. Der Partner in großen Beratungen kommt auf 369.000 Euro.
In kleinen Beratungen...
..mit einem Jahresumsatz zwischen 500.000 und 1 Million Euro werden auch kleinere Gehälter gezahlt.
Analysten...
...steigen mit 34.800 Euro ein.
Consultants...
erreichen 49.300 Euro im Jahr.
Senior Consultants...
verdienen 70.500 Euro im Jahr.
Manager in kleinen Beratungen...
...werden mit 86.700 Euro vergütet.
Der Schritt zum Senior Manager...
..bringt ein Plus von gut 6000 Euro oder eine Gesamtvergütung 93.500 Euro im Jahr.
Das Salär der Partner in kleinen Beratungen...
..bewegt sich mit 151.300 Euro auf dem Niveau der Senior Manager in großen Häusern.
In Beratungen der Umsatzklasse unter 500.000 Euro...
...sind Hierarchiestufen wie Gehaltsperpektiven begrenzt.
Analysten...
...beginnen mit 34.100 Euro im jahr.
Senior Consultants...
...kommen auf 67.600 Euro im Jahr.
Partner....
...erreichen eine Gesamtvergütung von 119.600 Euro im Jahr.

So denken und handeln Auftraggeber

Die Entwicklung langfristiger Bindungen wollen IT-Organisationen nutzen, um die eigene Kostenstruktur zu optimieren. Dazu gibt es mehrere Ansätze, von denen jeder ein individuelles Einsparpotenzial, aber auch bestimmte Risiken mit sich bringt:

1. Langfristige Vereinbarungen
Bei Projekten, die vorhersehbar einen großen Bedarf an externer Unterstützung erfordern, ist dem Unternehmen daran gelegen, eine langfristige Vereinbarung abzuschließen. Denn in diesem Szenario kann der Auftraggeber das Beraterhonorar im Mittel zwischen 15 und 25 Prozent nach unten verhandeln. Allerdings: Je höherwertiger der Skill und je wichtiger die Erfahrung für den Projekterfolg ist, desto geringer fällt das Einsparpotenzial für Unternehmen aus.

Das Unternehmen sichert sich aber die wichtigen Ressourcen für das Projekt und bleibt weitestgehend von Verzögerungen durch Personalwechsel verschont. Demgegenüber muss es das Risiko einkalkulieren, dass sich der Bedarf innerhalb der längeren Laufzeit verändert und die Zahlungsverpflichtungen weiterlaufen.

2. Feste Abnahmekontingente
Für anstehende Projekte, beispielsweise die Migration oder Einführung neuer Technologien, kann der Kunde ein festes Abnahmekontingent – etwa eine gewisse Stundenzahl – mit dem Dienstleister vereinbaren. Hier beläuft sich das Einsparpotenzial erfahrungsgemäß auf bis zu 25 Prozent der offiziellen Tagessätze. Die Gefahr für den Kunden: Einmal gebuchte Kapazitäten müssen abgenommen werden, auch wenn sich der Start von Projekten verzögert, was in der IT kein unrealistisches Szenario ist.

Honorare von IT-Beratern nach Berater-Level
Beraterhonorare nach Berater-Level
Wieviel verdient ein Junior Consultant und wieviel ein Senior Manager? Eine Studie von PAC liefert die Berater-Honorare von 2011.
Beraterhonorare nach Berater-Level
Was kostet ein Junior Consultant und wieviel ein Senior Manager? Eine Studie von PAC liefert die Berater-Honorare von 2011.
Junior Consultant
0 bis 2 Jahre Beruferfahrung
Durchschnittlicher Honorarsatz: Junior Consultant
Preis pro Acht-Stunden-Tag ohne Nebenkosten.
Consultant
2 bis 3 Jahre Beruferfahrung
Durchschnittlicher Honorarsatz: Consultant
Preis pro Acht-Stunden-Tag ohne Nebenkosten.
Senior Consultant
3 bis 5 Jahre Beruferfahrung
Durchschnittlicher Honorarsatz: Senior Consultant
Preis pro Acht-Stunden-Tag ohne Nebenkosten.
Manager
5 bis 8 Jahre Beruferfahrung
Durchschnittlicher Honorarsatz: Manager
Preis pro Acht-Stunden-Tag ohne Nebenkosten.
Senior Manager
Über 8 Jahre Beruferfahrung
Durchschnittlicher Honorarsatz: Senior Manager
Preis pro Acht-Stunden-Tag ohne Nebenkosten.

3. "Training on the Job"
Externe Mitarbeiter, die neu in die IT-Organisation eines Kunden eingeführt werden und zuerst die Aufgaben kennenlernen müssen, können üblicherweise zu einem vergünstigen Tagessatz verrechnet werden. Das Einsparpotenzial liegt zwischen 10 und 30 Prozent. Bildet ein Kunde "seinen" Berater aus, zahlt er beispielsweise in den ersten Wochen kein Honorar und danach für eine gewisse Zeit einen reduzierten Tagessatz. Dadurch wird ein externer Mitarbeiter im Idealfall langfristig an den Auftraggeber gebunden, was unter dem Strich den Aufwand für die Einarbeitung reduziert, weil der "Drehtüreffekt" wegfällt. Allerdings ist das "Training on the Job" keine Gewähr dafür, dass der Junior nach der Ausbildung auch tatsächlich bleibt.

4. Aufwandsberechnung oder Pauschale
Das Einsparpotenzial einer pauschalen Vereinbarung im Vergleich zu einer aufwandsbezogenen Abrechnung nach "Time and Material" lässt sich schwer abschätzen. Eine große Unbekannte für Unternehmen in der Pauschale ist das "Moving Target" – im Nachhinein geänderte Projektziele. Wenn sich der Kunde für eine Pauschale entscheidet, muss er seine Anforderungen zu Beginn vollständig und eindeutig offenlegen.

Inhaltliche Erweiterungen oder Änderungen der Richtung, die immer wieder vorkommen, haben Änderungswünsche zur Folge, wodurch der Abstimmungsaufwand und die Kosten des Projekts steigen. Statt auf die Abstimmung der Inhalte der Software im Vorfeld zu achten, rückt für den Dienstleister die Maximierung der Änderungswünsche in den Fokus. Daher sind aus Sicht des Kunden Pauschalen nur dort sinnvoll, wo kaum Änderungen und Überraschungen zu erwarten sind.

5. Abhängigkeit
Bei wirtschaftlichen Zwangslagen des Auftraggebers werden Tagessätze der Berater auf den Prüfstand gestellt. Pauschale Aussagen zum Einsparpotenzial lassen sich nicht treffen, denn es ist nicht möglich, alle Consultants über einen Kamm zu scheren. Relativ leicht gestalten sich Nachverhandlungen in den unteren Skill-Stufen, die keine strategische Bedeutung für die IT haben.

Manche Externe verfügen jedoch über spezielle Skills und sind zudem schon lange Zeit für ein einziges Unternehmen tätig. Wegen ihres umfassenden Know-hows ist es riskant, hohe Tagessätze in Krisenzeiten durch offensive Nachverhandlungen zu drücken. Die Abhängigkeit von kritischen Skills kostet Geld – entweder direkt für den Berater oder indirekt für den Know-how-Transfer.

6. Lieferantenkonsolidierung
Nicht nur die Zahl der externen Mitarbeiter eines Unternehmens steigt, auch die Zahl der externen Dienstleister. Auf der einen Seite gibt es Spezialbereiche, die nur von wenigen Firmen bedient werden können, andererseits gibt es aber auch Überschneidungen der Skills. Eine Konsolidierung des Portfolios und die Konzentration auf wenige, bevorzugte Anbieter kann die externen Kosten 10 bis 20 Prozent reduzieren.

Fazit

Das Einsparpotenzial der Maßnahmen lässt sich für Unternehmen nicht summieren. Zudem beziehen sich diese Ansätze vor allem auf Tier-1- und Tier-2-Provider – nicht jedoch automatisch auch auf den Umgang mit Freelancern. Diese haben günstigere Tagessätze, weil sie nicht die Overhead-Kosten eines großen Providers tragen müssen. Hinzu kommen oft Spezialkenntnisse, der flexible Einsatz und die hohe Kundenorientierung. Dafür kann der Freiberufler nicht auf ein ähnlich formales Netzwerk wie der Service-Provider zurückgreifen, wenn sich der thematische Fokus ändert. Auch ist der Projekterfolg eng mit einer Person verbunden, und unerwartete Ausfälle lassen sich nicht ohne weiteres kompensieren. (tö)

Autor: Karsten Tampier, Maturity