Sichtet man die Trainingsprogramme der Managementinstitute, dann stellt man fest: Der Begriff "Leadership" wird in ihnen, ebenso wie in der Managementliteratur, weitgehend synonym mit dem Begriff "Führung" verwendet. Das hat zum Teil historische Gründe. Denn insbesondere der Begriff "Führer" ist (nicht nur) im deutschsprachigen Raum negativ belegt. Deshalb wird in der Managementdiskussion stattdessen meist der Begriff "Leader" gebraucht.
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Vom Leader wird in der Regel der Manager abgegrenzt, der vorwiegend im Alltagsgeschäft dafür sorgt, dass die definierten Wege beschritten und die damit verbunden Aufgaben erfüllt werden, so dass letztlich die Ziele erreicht werden. Und von diesen beiden "Führungstypen", dem Leader und dem Manager, wird wiederum oft ein dritter Typ abgegrenzt, der zuweilen abfällig als "Edelsachbearbeiter" bezeichnet und mit dem klassischen Vorgesetzten gleichgesetzt wird.
Er wird meist wie folgt charakterisiert: Er war der beste Fachmann in seinem Bereich und wurde deshalb zur Führungskraft ernannt, schaffte aber den Rollenwechsel nur bedingt. Denn in seinem Innersten bleib er Fachkraft. Dem entspricht sein Führungsverhalten. Er sieht primär die Sachaufgaben, die im Alltag zu erfüllen sind, und nicht die übergeordneten Zusammenhänge. Deshalb kann er seinen Mitarbeitern auch nicht den Sinn ihres Tuns vermitteln. Und weil er sich weiterhin als die beste Fachkraft begreift, erledigt er zumindest die komplexen Sachaufgaben weitgehend selbst.
Übersehen wird bei einer solchen Typisierung meist, dass jedes Unternehmen letztlich alle drei Führungstypen braucht zumindest verbergen sich hinter allen drei Typen Aufgaben, die in jeder Organisation zu erfüllen sind. Deshalb ist kontraproduktiv, die einzelnen Typen oder Führungsrollen mit einem Werturteil zu verknüpfen.
Jedes Unternehmen braucht Leader - also Personen, die für die Organisation eine Vision entwickeln, wohin die Reise gehen soll, und die (relevanten) Mitarbeiter für ihre Ideen entflammen. Sonst stagniert die Organisation. Neben diesen Motoren für ein (quantitatives und/oder qualitatives) Wachstum, braucht jedes Unternehmen aber auch Manager, die
aus den (Entwicklungs-)Ideen der Leader Projekte und Maßnahmenpläne ableiten und diese zum Erfolg führen und
im Betriebsalltag dafür sorgen, dass die richtigen Prioritäten gesetzt werden und die Organisation die zum Erreichen der Ziele erforderlichen Leistungen erbringt.
Jedes Unternehmen braucht aber auch die klassischen Vorgesetzten oder Fachexperten mit Führungsaufgaben, die sicherstellen, dass die für die Gesamtleistung des Unternehmens erforderlichen Teilleistungen zuverlässig und mit der gewünschten Qualität erbracht werden - unter anderem, indem sie
ihre Mitarbeiter bei der Arbeit anleiten,
deren Zusammenarbeit (soweit nötig) organisieren und strukturieren und
an Mitarbeiter, wenn sie die vereinbarten Normen nicht erfüllen, das klare Signal senden: So nicht.
Nur wenn ein Unternehmen über den richtigen Mix an Leadern, Managern und Fachexperten mit Führungsaufgaben verfügt, ist es langfristig erfolgreich.
Mehrere Rollen - eine Person
So weit die Theorie. Im Betriebsalltag lässt sich aber meist nicht so klar wie in Managementseminaren zwischen den drei Führungstypen "Leader", "Manager" und "Fachexperte mit Führungsaufgaben" unterscheiden. Denn faktisch muss jede Führungskraft diese Typen oder Rollen in sich vereinen - wenn auch in einer abhängig von ihrer Position verschieden starken Ausprägung. Sonst ist das Scheitern als Führungskraft vorprogrammiert. Hierfür ein Beispiel:
An der Spitze vieler zunächst erfolgreicher Start-ups, die in den vergangenen Jahren die Segel strichen, standen Leader - also Personen mit Visionen, die andere Menschen begeistern und mobilisieren konnten. Teilweise hatten diese Personen aber so viele Ideen, dass in ihren Unternehmen nur noch Baustellenschilder standen.
Sie vergaßen, dass es zum Bauen eines Hauses nicht genügt, eine Baugrube auszuheben. Man muss auch ein Fundament legen, Wände hochziehen, Fenster und Türen einbauen, auf den Rohbau ein Dach setzen, bevor schließlich der Innenausbau beginnen kann. Oder anders formuliert: Sie schufen nicht die nötigen Strukturen, damit ihre Ideen auch umgesetzt und die Früchte der Arbeit geerntet werden konnten.
Deshalb regierte in diesen Unternehmen irgendwann das Chaos - sei es weil
niemand da war, der die nötigen Strukturen schuf, oder
alle Ansätze von Ordnung von den Leadern sofort wieder zerstört wurden, weil sie das Interesse an den einzelnen (Bau-)Vorhaben, kaum waren die Baustellenschilder aufgestellt, wieder verloren und statt dessen neue Projekte initiierten.
Häufig wurde in diesen Start-ups der Versuch Einzelner, "am Ball zu bleiben" und die nötigen Strukturen zu schaffen, sogar lächerlich gemacht. Denn letztlich wollten alle in der Organisation Visionäre sein - wie die oberste Führung. Die alltägliche Kernarbeit eines Managers oder die vom täglichen Ringen um Qualität geprägte Arbeit eines Fachexperten mit Führungsaufgaben, wollte hingegen niemand übernehmen.
Deshalb folgte auf den rasanten Aufstieg vieler Start-ups deren abrupter Fall. Denn die visionären Ideen der Gründer setzten zwar in der Startphase viel Energie frei, diese wurde aber nicht kanalisiert.
Zu viele "Visionäre" schaden der Firma
Ähnliche Tendenzen entdeckt man zuweilen in etablierten Unternehmen. Hierfür ein Beispiel: Vor drei Jahren baten wir im Rahmen eines Management-Audits die 250 mittleren und oberen Führungskräfte eines Konzerns, eine Selbsteinschätzung vorzunehmen. Das Ergebnis: Fast 90 Prozent der Führungskräfte sahen sich primär als "Leader". Zudem betrachteten sie das Entwickeln von Zukunftsvisionen als zentrale Aufgabe und Fähigkeit einer guten Führungskraft. Angesichts dieses eindimensionalen Führungsverständnisses war es kein Wunder, dass die Unternehmensspitze über gravierende Qualitätsprobleme klagte und darüber, dass bei Projekten die definierten Ziele meist nicht erreicht werden. Denn niemand fühlte sich hierfür verantwortlich.
Deshalb nochmals der Hinweis: Jedes Unternehmen braucht neben Leadern und Managern auch klassische Vorgesetzte. Und: Jede gute Führungskraft vereinigt letztlich alle drei Führungstypen in sich.
Dies sei an einem Beispiel illustriert. Nehmen Sie die obersten Lenker von Unternehmen - ganz gleich, ob ihr offizieller Titel Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzender lautet. Als eine ihrer originären Aufgaben wird oft das Entwickeln der Visionen genannt, die ihrem Unternehmen den Weg in die Zukunft weisen. Das trifft zu.
Doch was nutzt einem Unternehmen die Vision "Wir wollen der Technologieführer in unserer Branche werden" oder "Wir wollen uns zum Systemanbieter entwickeln", wenn die oberste Führung nicht zugleich die Meilensteine auf dem Weg zum Ziel markiert? Oder wenn sie nicht sicherstellt, dass die nötigen Strukturen geschaffen werden, um die aus dem Ziel resultierenden Aufgaben zu erfüllen? Dann bleiben die Visionen Tagträume. Und die verantwortlichen Unternehmensführer? Sie können sich in absehbarer Zeit neue Stellen suchen, weil auch ihre Leistung letztlich an den Ergebnissen gemessen wird. Also müssen die obersten Unternehmensführer auch Managementfähigkeiten haben. Doch nicht nur dies! Sie müssen auch, wenn Entwicklungen falsch laufen - zum Beispiel, weil Bereichsleiter ihren Job nicht adäquat erfüllen - den Verantwortlichen klar sagen: So nicht! Sie müssen sich im Bedarfsfall also auch mit Fachaufgaben befassen (selbst wenn sie diese nicht erledigen). Sonst nehmen sie ihre Steuerungsfunktion nicht wahr.
Auch Schichtleiter brauchen Visionen
Ähnlich verhält es sich bei den Führungskräften am Fuß der Hierarchie - zum Beispiel bei den Schichtleitern in der Produktion. Ihre Kernaufgabe ist es zwar nicht, Visionen zu entwickeln. Sie müssen vielmehr primär dafür sorgen, dass ihr Team seine Funktion in der Organisation erfüllt. Trotzdem müssen auch sie Managerqualitäten haben - unter anderem, um die Prozesse und Abläufe in ihrem Bereich so zu gestalten, dass die einzelnen Fachaufgaben effektiv ausgeführt werden.
Doch dies genügt nicht. Sie müssen auch allein oder im Dialog mit ihren Vorgesetzten oder Mitarbeitern eine Vision für ihr Team entwickeln können - zum Beispiel, indem sie sich fragen: Was folgt für uns daraus, dass unser Unternehmen Technologie- oder Qualitätsführer werden möchte? Das heißt, auch Schichtleiter müssen die drei Führungstypen in sich vereinen - obwohl sie ganz andere Aufgaben als Konzernlenker haben.
Keinesfalls sollte man deshalb in der Führungsdiskussion die drei Rollen Leader, Manager und Fachexperte mit Führungsaufgaben gegeneinander ausspielen. Zielführender ist es, sich zu fragen:
Welche Bedeutung haben die drei Rollen aufgrund meiner Funktion in der Organisation grundsätzlich für mein Führungshandeln?
Welche Relevanz haben sie in der aktuellen Führungssituation? Und:
Wo sollte ich aufgrund meiner Persönlichkeit und Verhaltenspräferenz noch an mir und meinem Verhalten arbeiten?
Diese nüchterne Betrachtung bringt Unternehmen und Führungskräften mehr, als einzelne Führungstypen oder -rollen zu idealisieren. Denn dies führt vielfach dazu, dass alle Führungskräfte einer Organisation, abhängig vom Zeitgeist, entweder nur noch Manager oder nur noch Leader sein möchten oder sich gerade in Krisenzeiten nur noch wie (autoritäre) Vorgesetzte gebärden. Das zerstört die Führungs-Balance in Unternehmen, die für das Bewältigen von Herausforderungen nötig ist.
Weitere Infos und Kontakt: Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der weltweit tätigen Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de),für die über 100 Berater, Trainer und Experten arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.