Zu den erfolgreichsten Unternehmen der IuK-Branche zählt zweifelsfrei Apple. Das Unternehmen wurde in 10 Jahren zum Megakonzern, was durch die folgenden Kennzahlen belegt ist:
Im Zeitraum von 2005 bis 2015 stiegen
der Umsatz um Faktor 17 von 13,9 Mrd. $ auf 233,7 Mrd. $,
der Gewinn um Faktor 41 von 1,3 Mrd. $ auf 53,4 Mrd. $,
der Börsenwert um Faktor 15 von 44,5 Mrd. $ auf 669,4 Mrd. $ und der
der Markenwert um Faktor 21 von 8,0 Mrd. $ auf 170,3 Mrd. $.
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Besonders bemerkenswert ist hierbei die außerordentlich hohe Steigerung des Gewinns, denn dieser ist von allen genannten Kennzahlen am stärksten geklettert. Apple hat sich demnach nicht auf ein Umsatzwachstum-um-jeden-Preis eingeschworen, sondern auf eine hohe Umsatzrentabilität geachtet. Hierdurch war Apple stets in der Lage, viele innovative Projekte in hoher Qualität zu managen.
Vergleichen wir diese Entwicklung mit hiesigen erfolgreichen Systemhäusern wie beispielsweise Bechtle oder Cancom, stellen wir fest, dass die Dimensionen zwar andere sind, aber die Konzentration auf die Rentabilität ebenfalls eine hohe Bedeutung einnimmt.
Im Vergleich zum Vorjahr steigerte Bechtle den Umsatz 2014 um 13,8 Prozent und das Ebitda desselben Zeitraums um 16,5 Prozent.
Cancom steigerte im Q3/15 seine beiden Kennzahlen gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 10,1 Prozent mehr Erlöse und 17 Prozent mehr Ebitda.
Diese Fokussierung auf das Ebitda ist allerdings nicht überall in der Branche erkennbar, denn Systemhäuser zeigen im Bilanzvergleich sehr unterschiedliche Performances.
So realisiert man Gewinne
Die meisten Geschäftsmodelle beginnen mit einer unternehmerischen Vision, welche eine grobe Version der zukünftigen Wertschöpfungskonfigurationen vermittelt. Solch ein initialer Gedanke ist zwar wichtig, aber nur der erste Schritt auf einem langen Weg, denn an die Vision anknüpfend sind folgende weitere wichtige Schritte zu erledigen:
Die Vision ist möglichst konkret auszuformulieren und zu verifizieren. Hierfür sind Markt- und Wettbewerbsanalysen durchzuführen sowie Rechenmodelle anzufertigen.
Übersteht die Vision diese harte Überprüfung, ist sie in Ziele zu übersetzen, die zwar ehrgeizig, aber auch realistisch sein sollten.
Auf Basis der Unternehmensziele ist dann eine Unternehmensstrategie anzufertigen und diese ist in Fachbereichsstrategien zu übersetzen.
Die Strategie bildet die Grundlage für taktische Varianten, die als Orientierung für die konkrete Marktbearbeitung dienen.
Dem folgend sind dann die einzelnen Geschäftsprozesse zu entwickeln und zu installieren, um zu einer Operational Excellence zu kommen.
Die effektive und effiziente sowie kundenorientierte Marktbearbeitung in angemessener Qualität führt dann zur Verwirklichung der Ziele.
So oder zumindest so ähnlich arbeiten langfristig erfolgreiche Unternehmen. Weniger erfolgreiche Unternehmen machen auf dem skizzierten Weg von der "Vision zur Realität" (siehe Grafik) Fehler.
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Ein oft gemachter Fehler ist beispielsweise, dass Unternehmenslenker Abkürzungen auf dem Weg zum Erfolg suchen. So werden taktische Maßnahmen nicht selten aus der Vision heraus beschlossen, ohne Verifizierungen durchgeführt oder gar Zwischenschritte eingehalten zu haben. Quasi aus einer Träumerei heraus soll dann etwas nachhaltig Belastbares entstehen.
Viele Unternehmer lassen sich auch vom Rückenwind, den so manche Branche temporär erfährt, in die jeweilige Branche locken und kopieren erfolgreiche Geschäftsmodelle eher schlecht als recht. In der IT-Branche ist es gang und gäbe, dass begabte Techniker oder begabte Vertriebler Unternehmen gründen.
Was aber macht ein Kaufmann, der die Technik nicht ausreichend beherrscht, oder wie agiert ein brillanter Entwickler ohne Vertrieb? Oder kann ein Marketingspezialist die Leistungsfähigkeit eines Controllers beurteilen? Die Komplexität des Ganzen wird selten erfasst und noch seltener beherrscht. Auf diese Weise kommen Unternehmenskonstruktionen zustande, die in ihrer Entstehung bereits mangelhaft sind.
Für ein erfolgreiches Geschäftsmodell werden letztendlich drei Dinge benötigt:
Ein kluges Konzept (inkl. komparativer Wettbewerbsvorteile)
Die richtigen fähigen Leute
Kapital in ausreichender Menge
Notfalls reicht es auch, wenn zumindest zwei der drei Punkte erfüllt sind, denn dann lässt sich der dritte beschaffen. Die richtigen Leute können mit Kapital ein kluges Konzept erstellen. Und wenn die richtigen Leute beispielsweise ein kluges Konzept, aber kein Geld haben, so lässt sich gerade in der heutigen Zeit Kapital über Beteiligungen oder Fördermittel verhältnismäßig leicht beschaffen, wenn der Business Plan überzeugt. Für den Fall, dass das Konzept und das Geld vorhanden sind, finden sich auch die Leute.
Wenn aber von drei erforderlichen Zutaten mehr als eine fehlt, dann wird´s schwer.
Das Gewinndreieck und kluges Pricing
Mit einem Blick auf das Gewinndreieck wird deutlich, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Wertschöpfungskonfiguration
einen Kundennutzen anbieten müssen,
eine gewisse interne Schlagkraft benötigen und
mit komparativen Wettbewerbsvorteilen ausgestattet sein müssen.
Schließlich sollte es gute Gründe dafür geben, dass sich ein Kunde für den einen und somit gegen alle anderen Anbieter entscheidet. Wettbewerbsvorteile müssen sich nicht unbedingt durch einen Kostenvorteil ausdrücken, die zu einem niedrigen Angebotspreis führen. Im Gegenteil, durch den Absatz der eigenen Angebote über niedrige Preise gerät man oft in die Gefahr, dass auf Marge verzichtet wird.
Deshalb achten nachhaltig erfolgreiche Unternehmen auf ein kluges Pricing. Sie beziehen in ihre Preiskalkulationen nicht nur die eigenen Kosten und die Wettbewerbssituation ein, sondern auch den individuellen Kundennutzen. Apple hat beispielsweise bei der Einführung des iPhone auch nicht damit geworben, dass es sich um ein billiges Handy, sondern vielmehr damit, dass es sich um ein mit vielen einzigartig guten Vorteilen ausgestattetes Smartphone handelt.
Bei der Untersuchung der Vorgehensweise besonders erfolgreicher Unternehmen fällt auf, dass diese sehr auf die Realisierung von Gewinnen achten, was mit der Durchsetzung von "guten Preisen" einhergeht. Dass dies im harten Wettbewerb nicht immer leicht fällt, leuchtet schnell ein. Im Kampf um Kunden lässt man sich und seine Leistungen schnell vergleichbar machen und dann bleibt als letztes und einziges Kriterium eben der Preis. Ohne eine kluge Strategie ist der Einkauf dem Vertrieb zumeist überlegen.
Erfolgreiche Unternehmen verfolgen oft auch eine Mischkalkulation. Manchmal sorgt man mit der einen margenschwachen Sparte nur für kleine Gewinne, um hierdurch aber die Tür für margenstarke Leistungsangebote zu öffnen. Leider ist es aber auch oft so, dass so manche Unternehmen ob einer fehlenden Spartenergebnisrechnung die Rentabilität ihrer Sparten gar nicht kennen und nur auf das Gesamtergebnis schauen. Dies ist ein grober Fehler, denn in Kenntnis sämtlicher Details einer Sparte inklusive komplettem Zahlenwerk kann schließlich entschieden werden, wie viele Ressourcen eingesetzt beziehungsweise ob die Sparte, so wie gehabt, überhaupt weiterbetrieben werden soll.
Fakt ist und bleibt, dass die Durchsetzung von Preisen und die hierdurch realisierten Gewinne von elementarer Bedeutung sind. Eine Stichprobe aus den Fortune-500-Unternehmen zeigt, dass eine Preiserhöhung von nur 5 Prozent das EBIT um durchschnittlich 22 Prozent steigert. Und eine 2-prozentige Preiserhöhung bei Großkonzernen wie VW, ThyssenKrupp oder MAN steigert die Gewinne im etwa 100 Prozent. Gute Argumente, um bei den Themen Unternehmensstrategie und Preisgestaltung auf Mechanismen zu achten, die zu einer Preisdurchsetzung führen.
Abschließend sei noch erwähnt, dass viele Unternehmen einseitige Stärken haben, was zu Verlusten durch ihre Schwächen führt. Ein Entwickler von Lösungen mit vielen Wettbewerbsvorteilen hat es am Markt beispielsweise dennoch schwer, wenn die Bereiche Marketing und Vertrieb schwächeln - umgekehrt gilt dasselbe. Das Thema Qualität spielt auch stets eine große Rolle und es empfiehlt sich zudem ein verlässliches Controlling, um weitere Beispiele dafür zu nennen, dass eine Kette nur so stark wie das schwächste Glied sein kann bzw. ein Unternehmen nur so gut wie seine Achillesverse.
Es mag sein, dass es realiter keine "Patentrezepte" für erfolgreiche Geschäftsmodelle gibt, aber es gibt viele Unternehmen, von denen man lernen kann, da sie Benchmarks setzen. Mit den Benchmarks gilt es sich zu vergleichen um zu ermitteln, wo die eigenen Stärken und Optimierungspotenziale liegen. In letzter Konsequenz ist das Produzieren von Gewinnen nämlich auch nur Handwerk. (bw)