Dass es "den" Mittelstand gibt, bestreitet Gerald Holler, Geschäftsführer des Channel-Experten Compris, ebenso vehement wie die Ansicht vieler IT-Anbieter, für ihre Produkte nur die SMB-Marketingtrommel laut genug rühren zu müssen, um Erfolg bei Mittelständlern zu haben. Wie man SMB-Unternehmen für sich gewinnen kann, zeigt er im Gespräch mit ChannelPartner auf.
CP: Herr Holler, was zeichnet den Mittelstand - Unternehmen von 10 bis 500 Mitarbeitern - aus? Was ist für diese spezifisch?
Gerald Holler: Drei Punkte sind für Systemhäuser und Hersteller entscheidend: 1. Man muss beim Endkunden anfangen, da das Channel-Geschäft auf dem Endkunden basiert. 2. Als Hersteller muss ich erkennen: Wer kauft im Mittelstand wirklich ein? 3. Ich muss mir ansehen: Wie ist der Mittelständler strukturiert? Was macht er? Wo kauft er ein?
CP: Die Antwort lautet fast immer: Er kauft bei seinem IT-Systemhaus ein.
Holler: Das bestätigen Endkunden. Sie sagen, wir kaufen das, was uns das IT-Systemhaus empfiehlt.
CP: Woher weiß der Kunde, ob die Empfehlung richtig ist?
Holler: Er hat keine IT-Abteilung. Erst ab zirka 100 Mitarbeitern trifft man auf eine eigene IT-Abteilung. Diese agiert jedoch nicht strategisch ...
CP:... sondern hält die Systeme am Laufen.
Holler: Ja. Techniker sorgen dafür, dass die IT-Probleme nicht immer bei der Geschäftsleitung aufschlagen. Sie sind aber nicht strategisch unterwegs und reden nicht über "Total Cost of Ownership". Über TCO wird auf Vorstandsebene in Großkonzernen geredet. Hier liegt auch schon das Problem. Eine IT-Abteilung kann gut programmieren und administrieren. Aber sie kann nicht sagen, ob durch ein neues Produkt oder neue Software Geld eingespart wird. Nun sagt aber der mittelständische Geschäftsführer: Ich kaufe das, was mir mein Systemhaus empfiehlt, es kennt die Trends. Die Partner jedoch sagen: Ich verkaufe das, wonach der Endkunde mich fragt.
CP: Da beißt sich die Katze in den Schwanz.
Holler: So ist es. Weshalb wir noch mal zurückgehen müssen und fragen: Wo liegt denn das Potenzial? Wie löse ich diesen ständigen Kreislauf? Sicher ist: Der Mittelstand muss in IT investieren. Viele der mittelständischen Unternehmen haben die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen nicht im Griff, sie verfügen weder über Ausfall- noch über Datensicherheit, viele haben nicht einmal Security-Systeme. Und selbst wenn einiges vorhanden ist, fehlt die Kompatibilität. Es ist nicht integriert und skaliert nicht. Das bedeutet einen massiven Nachholbedarf in IT Investitionen.
CP: Wie sage ich das dem Endkunden?
Holler: Es gibt zwei Ansätze. Der eine Ansatz ist: Ich bringe dem Endkunden bei, welche Möglichkeiten er hat, sein Unternehmen zu steuern. Das ist der schwierigere Ansatz.Der leichtere ist, den jeweiligen Partnern zu helfen. Jeder Hersteller, der den Mittelstand wirklich gewinnen will, muss den Partner überzeugen, in seiner Region mit den bestehenden Kunden neue Dinge anzugehen. Security ist natürlich ein wichtiges Thema. Ebenso Datenbanken und Data Mining, also Prozesse IT-seitig abzubilden.
Im November 2006 haben wir 1.400 Systemhäuser befragt, die mehr als 20 Mitarbeiter beschäftigen. 71 Prozent erklärten, sie seien bereit, sich mit weiteren Herstellern über eine Partnerschaft zu unterhalten. Das heißt, die Systemhäuser sind nach wie vor sehr offen. Umgekehrt heißt das aber auch, sie wollen sich eigentlich nicht festlegen. Es mangelt in vielen Fällen an einer eindeutigen Positionierung.
CP: Wie sollten Systemhäuser agieren?
Holler: Das Hauptproblem ist: Sie sind auf Produkte fixiert. Das reicht nicht. Sie müssen dahin kommen zu zeigen, dass IT Geschäftsprobleme lösen kann. Die wichtige Frage lautet: Welche Probleme hat das mittelständische Unternehmen? Mit der Folge, dass zuerst die Geschäftsprozesse des Kunden analysiert werden.
CP: Eine für viele Systemhäuser nicht lösbare Aufgabe.
Holler: Ja. Woher sollen sie es auch wissen? Die Unternehmer sagen: "IT kostet mich nur".
CP: Kann ihnen hier der Hersteller helfen?
Holler: Das ist die eigentliche Chance für den Hersteller: Er muss den Systemhäusern beibringen, die Geschäftsprozesse der Kunden zu analysieren. Die Frage ist: Wie mache ich mir ein Bild von meinem Kunden? Welches Potenzial hat mein Kunde? Doch das kann man nicht standardisieren, da der Mittelstand sehr verschiedene Profile hat. Der Hersteller muss Hilfe zur Selbsthilfe leisten.
CP: Also stelle ich mich auf den wenig überzeugenden Standpunkt, Produkte als Lösungen zu verkaufen ...
Holler: Das passiert tatsächlich und beschreibt auch die Misere vieler Hersteller, die seit Jahren versuchen, den Mittelstand zu gewinnen. Doch weder ein Display noch ein Notebook stellen Lösungen dar. Die wirkliche Aufgabe lautet: Ich muss mich in das Denken des mittelständischen Unternehmers hineinversetzen. Hier müssen Hersteller Aufbauarbeit bei ihren Partnern leisten.
CP: Ein viel diskutiertes Problem bei Systemhäuser ist: Wie gewinne ich neue Kunden? Bieten Lösungsansätze Vorteile?
Holler: Nach meiner Erfahrung fehlt vielen Systemhäusern vor allem der vertriebliche Ansatz. Compris zum Beispiel bekommt jede Woche x Anrufe von Finanzdienstleistern, von Verlagen und von Telekommunikationsanbietern, die mir ihre Dienste anbieten wollen. Aber wir haben in fünf Jahren gerade mal drei Anrufe von Systemhäusern erhalten, die uns erklärten: "Ich habe gerade in der Zeitung gelesen, Sie sind auf Wachstumskurs. Sagen Sie, welche IT-Struktur haben Sie?"
Wenn es ein Verlag schafft, ein Unternehmen anzurufen wegen eines 80-Euro-Jahres-Abos, dann müsste das doch auch ein Systemhaus können. Wir haben letztes Jahr zirka 100.000 Euro in unsere IT investiert. Das ist eine ganz klare vertriebliche Schwäche.
CP: Wäre das ein guter Ansatzpunkt für Hersteller?
Holler: Gewiss. Indem sie den Partnern Vertriebsschulungen geben. Der Hersteller muss ihnen sagen, wie der Vertrieb funktioniert. Parallel dazu muss sich der Hersteller überlegen, wie er diese Vertriebsunterstützung in seinem Margen-Modell abbildet. Um zu einem Bild zu greifen: Es laufen zwei Zahnräder. Das eine sind die Systemhäuser, das andere sind die Hersteller. Aber sie greifen noch nicht exakt ineinander.
CP: Woher sollen Hersteller wissen, wie der Vertrieb im Mittelstand funktioniert? Woher kommt der Input, um hier strategisch vorgehen zu können?
Holler: Ein Hersteller muss sich genau ansehen, wie ein mittelständischer Unternehmer - es sind ja meistens inhabergeführte Firmen - denkt. Dem Unternehmer geht es darum: Wie verdiene ich am meisten? Wie steuere ich meine Prozesse entsprechend?
Als Geschäftsführer meines Unternehmens möchte ich wissen: Wie kann ich mein Unternehmen mit dem geringstmöglichen Prozessaufwand am einfachsten steuern? Die meisten Unternehmer haben diesen Ansatz: Ich will wissen, was in meinem Unternehmen "rund" läuft. Wer in einem mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen arbeitet, kennt diese Situation. Es wird hier mehr gefragt und gesprochen, als prozessseitig abgebildet wird. Ich glaube, der Hersteller muss für diese mittelständischen Unternehmen ein Gefühl entwickeln.
CP: Kann man die Zugangsweisen zum Mittelstand systematisieren?
Holler: Sicher. 1. Eine Möglichkeit ist, die verschiedenen Rahmenbedingungen zu thematisieren. So gibt es zwei wichtige, verbindliche Compliances. Unternehmen müssen alle firmenrelevanten Dokumente digital archiviert haben. Für das Finanzamt müssen alle unternehmensrelevanten Finanzdaten digital in Datenbankform vorliegen (GDPdU). Hier haben viele Unternehmen Nachholbedarf.
2. Ich empfehle jedem Hersteller, sich mit einer Handvoll Unternehmern zusammenzusetzen und über das Thema IT zu reden. Ein langer Abend reicht, um genügend Input über die Wichtigkeit der IT für einen Unternehmer mit beispielsweise 100 Mitarbeitern zu erhalten. Dieser offene Austausch findet viel zu selten statt.
3. Der Vertrieb, hersteller- und partnerseitig, muss die Bedürfnisse des Mittelständlers genau kennen und wissen, wie er mit dem Kunden darüber redet. Worauf reagiert der Kunde? Reagiert er auf Zahlen? Darauf muss der Vertrieb eine Antwort wissen.
CP: Nun ist der Mittelstand keineswegs homogen. Gerade in inhabergeführten Firmen gibt es verschiedene Typen. Es gibt zum Beispiel den Lenker, den Kumpel und den Patriarchen.
Holler: Nehmen wir den klassischen Patriarchen. Er will alle Fäden in der Hand halten. Im Mittelstand ist ein Unternehmer oft alles in einem. Er wechselt oft seine Wünsche und seine Bedürfnisse. In ihn muss man sich hineinversetzen und somit jeden Mittelständler individuell betrachten.
CP: Wie soll ein Hersteller jeden Mittelständler individuell betrachten können?
Holler: Weil dies der Hersteller nicht kann, braucht er Systemhäuser mit dem richtigen Kundenzugang. Er muss sie unterstützen, in dieser Situation fit zu sein. Es geht um Ausbildung, um Können und um Kommunikation. Da muss man die Schnittstellen suchen.
CP: Die Hersteller suchen oft "den" Mittelstand.
Holler: "Den" Mittelstand gibt es nicht. Es gibt Hunderttausende verschiedene Unternehmen, die alle unterschiedlich strukturiert sind. Es sind sehr große, sehr strategische dabei: absolute Technik-Führer mit 400 Mitarbeitern. Allen muss ich das gute Gefühl geben, dass sie für mich ein sehr wichtiger Kunde sind. Das ist die Aufgabe der Systemhäuser.
CP: Die wiederum von Herstellern intensiv betreut werden müssten. Rechnet sich das überhaupt für sie?
Holler: Das ist genau der Punkt für den Hersteller. Er muss in Erfahrung bringen, ob er diese Unterstützung mit seinen Margen abdecken kann. Die Margen sind extrem knapp. Aber warum sind die knapp? Weil sich das IT-Business zu einem reaktiven Business entwickelt hat. Jeder wartet darauf, dass eine Anfrage kommt. Viel besser wäre es doch, dem Kunden klar zu machen, dass er die IT-Lösung dringend benötigt. Die Partner sind gefragt, aktiv Bedarf zu wecken.
Der Mittelstand in der von Ihnen genannten Definition deckt 60 Prozent der IT-Investitionsvolumen ab. Hier will jeder Hersteller wachsen, aber das geht nur über Partner. Folglich muss er die Frage beantworten: Wie gebe ich meinen Partnern das Handwerkszeug, dass über diese mehr Kunden gezielter angesprochen werden?
Darüber hinaus muss der Hersteller sicherstellen, dass seine Partnerbetreuer die Struktur und das Geschäftsmodell des Partners kennen, denn nur so kann optimale und individuelle Hilfestellung gewährleistet werden.
Der Ansprechpartner des Herstellers muss sich genau ansehen, was sein Partner macht. Welche Kundenzugänge hat er? Welche Möglichkeiten habe ich als Hersteller, meine Partner zu unterstützen, neue Projekte zu generieren? Kann ich die Partner so unterstützen, sprich so betreuen, dass sie erfolgreich im Markt agieren?
CP: Worin besteht konkret diese aktive Unterstützung?
Holler: Aktive Unterstützung heißt: Verehrter Partner, wir machen einen Plan. Wie viele Kunden hast du? In welchen Bereichen sind sie tätig? Dann mache ich ein Profil auf die Kunden des Partners. Haben die Kunden ein Storage-System? Ein Dokumenten-Management-System? Sind mobile Endgeräte für den Vertrieb sinnvoll? Wie werden die Daten und Informationen erzeugt und abgelegt? Welche IT-Lösungen sind sinnvoll? Müssen die Anwender im Unternehmen möglicherweise geschult werden?
So analysiert, haben Hersteller und Partner ein Projekt, das einen Sales- Zyklus von drei Quartalen hat. Leider durchkreuzen hier die kurzfristigen Quartalsreports diese Vorgehensweise. Solche Verknüpfungen erleben wir gerade in sogenannten Commodity-Märkten, wo nach Displays oder Notebooks gefragt wird.
Ein Beispiel: Verkauft ein Partner auf Anfrage des Kunden zehn Notebooks oder beginnt mit dieser Anfrage erst die Potenzialanalyse: Was macht der Außendienst mit den Notebooks? Wo speichert er seine Daten? Wo gibt er die Daten ein? Synchronisiert er seine Mails? Ist es eine Art Zeiterfassung? Was macht der Außendienst eigentlich den ganzen Tag? Ist er skalierbar?
Dann kann ich anfangen, diese zehn Notebooks nicht nur als Notebooks zu verkaufen, sondern als Gesamtlösung mit einer Software, angedockt an das CRM-System - sofern vorhanden.
CP: Was ist, wenn der Endkunde sich wehrt? Er wolle lediglich bessere Hardware, aber nicht seine IT umbauen?
Holler: Dazu ist Überzeugungsarbeit notwendig. Wenn der Geschäftsführer sagt: "Blödsinn! Bisher ging es doch auch ohne!", dann muss das Systemhaus halt argumentieren!
Die Partner müssen nun unbedingt mit Nutzenargumentationen beginnen. Also muss dem Kunden gegenüber argumentiert werden. Er kann mehr verdienen, er ist schneller, es können Ressourcen anderweitig eingesetzt werden. Der Partner muss in das Unternehmen reinschauen, aber für jemanden, der aus der Technik kommt, gestaltet sich das schwierig. Das ist die Herausforderung für alle Beteiligten.
Der Partnerbetreuer des Herstellers muss jetzt auf einmal "Unternehmensberater" für den Partner werden und Beratung zum Beraten leisten. Er muss vieles beherrschen, etwa Marketing und Marktstrategien. Sicherlich keine leichte Aufgabe.
CP: Der Hersteller muss seinen Partneransatz deutlich erweitern?
Holler: Das stellen wir an unseren eigenen Projekten fest. Es kommt immer mehr auf die Skills der Personen an, die miteinander sprechen und arbeiten. Beim Hersteller, beim Partner und beim IT-Investor. In der Konsequenz heißt das: Wie schaffen wir es, dass bei allen Beteiligten die notwendigen Skills vorhanden sind?
CP: Trotzdem bleiben zwei Sichtweisen nebeneinander bestehen. Das Systemhaus sagt: "Der Kunde will kein Geld für eine Lösung ausgeben." Der Kunde sagt: "Ich will für IT so wenig Geld wie möglich ausgeben."
Holler: Man muss sich darüber im Klaren sein: Es gibt eine Lösung für eine bestimmte Situation zu einem bestimmten Zeitpunkt. Das muss dem Kunden deutlich gesagt werden. Etwa so: Wir machen eine Bestandsanalyse, um festzustellen, wo der Kunde steht. Dann frage ich ihn: Wie wollen Sie wachsen? Was machen Sie spezifisch?
In der Regel gibt dann, wenn überhaupt, die IT-Abteilung die Antwort. Sie sagt: Unser Speichervolumen wird sich zu einem bestimmten Zeitraum auf 500 Terabyte entwickeln. Aber meistens ist es so, dass das Unternehmen diese Daten und Fakten nicht einschätzen kann.
Ich glaube, man muss dem Unternehmen die Möglichkeit geben, IT "rechen-" und planbar zu gestalten. Bisher ist bei den meisten Unternehmen IT nicht planbar. Wir müssen dahin, dass der Geschäftsführer IT als festen Kostenbestand und mit Wachstum einplant. Er muss sich überlegen: Was will ich mit meinem Unternehmen erreichen? Welche IT brauche ich dafür?
Das ist auch der Quantensprung. Den können wir nur erreichen, wenn die Partner Missverständnisse vermeiden. Klar kommt es vor, dass der Kunde sagt: Ich frage wegen fünf Notebooks an, und mein Systemhaus bietet mir CRM an. Dann muss ich ihm erklären, warum er eine CRM-Lösung benötigt.
CP: Was halten Sie eigentlich von extra für den Mittelstand konfektionierten Softwarepaketen? Also etwa SAP für den Mittelstand?
Holler: SAP ist ein sehr schönes Beispiel, weil SAP schon seit Jahren versucht, in den Markt hineinzukommen; anfangs hat es mit "Business One" versucht, Partner zu rekrutieren. Aber der Mittelstand lässt sich nicht davon überzeugen, dass SAP für die Implementierung ein Vielfaches des Softwarepaketes verlangt. Ein Unternehmer wird sich für eine Software nur dann entscheiden, wenn er weiß: Die Implementierung dauert allenfalls die versprochenen "vier Wochen", und sie funktioniert. Ist eine IT-Lösung eine Lösung, die ein Problem löst, oder ist es nur eine nette Applikation?
Ein spezieller Punkt muss erwähnt werden: Der deutsche Mittelstand ist sehr reaktiv. Er probiert nichts aus, er will immer die Garantie, dass alles gut läuft. Aber ich glaube, dass ein wirklicher Vertriebsdruck aus der IT-Branche auch beim Unternehmer den Eindruck entstehen lässt, dass er einer Lösung den Vorzug gibt.
CP: Spielt Basel II eigentlich in diesem Zusammenhang eine Rolle?
Holler: Interessant fand ich aussagekräftige Studien von Banken, die besagen, dass sich über 52 Prozent der mittelständischen Unternehmen nicht für ihr Rating bei Banken interessieren. Das ist immens. Denn nach dem Rating richten sich die Kreditkosten. Ein Systemhaus kann auch mal so argumentieren: Kunde, willst du drei oder fünf Prozent für den Kredit zahlen oder zwölf Prozent? 80 Prozent der mittelständischen Unternehmen nutzen Kredite. Diese Argumentation muss sich ein Systemhaus einfallen lassen. Mit Unterstützung des Herstellers, der zum Beispiel darstellen kann, dass auch der Server als Storage-Lösung die Kreditkosten mit beeinflusst.
Der Schlüssel für den Mittelstand sind die Systemhäuser als Partner der Hersteller. Sie müssen ihren Kundenzugang nutzen und so fit sein, dass sie diesen auch nutzen können.