Helmut Adler kann Leute begeistern, fair entscheiden und die Kohlen aus dem Feuer holen. Chefs wie er sind der Traum jedes IT-Spezialisten. Kaum hat der erfahrene Projekt-Manager Adler den Auftrag erhalten, in knapp zwei Jahren sämtliche 1024 Niederlassungen mit neuer Hard- und Software auszustatten, trommelt er die besten Kollegen zusammen, schwört sie ein auf das gewiss nicht einfache Vorhaben und holt zur Moderation des Teams eine externe Beraterin ins Boot. Die kommenden Monate haben es in sich; sie sind gespickt mit kleineren Katastrophen, persönlichen Dramen und geschickten Winkelzügen. Um es vorwegzunehmen: Das Projekt wird ein voller Erfolg; mit einem nur geringfügig überschrittenen Budget sind alle Arbeiten zur Deadline abgeschlossen.

Leider ist Helmut Adler eine Romanfigur, und das Projekt ist eine Geschichte, die sich Sabine Niodusch auf rund 320 Seiten ausgedacht und niedergeschrieben hat. Als Informatikerin und langjährige Projektleiterin weiß die heute als Organisationsberaterin tätige Autorin gut, dass es in der Wirtschaft oft anders aussieht. Häufig mangelt es an der Kultur, mit Konflikten konstruktiv umzugehen. Obwohl sie wissen, dass schlechtes Benehmen von Führungskräften die Produktivität ihrer Mitarbeiter negativ beeinflusst, das Firmenimage ruiniert und Kunden verprellt, verhalten sich Vorgesetzte rüpelhaft. "Viele IT-Leiter", ärgert sich Niodusch, "strotzen vor beruflicher Arroganz und unterhalten sich nicht über Themen jenseits von Java, .NET und Co. Miese Bosse reden überhaupt nicht mit ihren Leuten." Stärke wird mit Arroganz verwechselt, Respektlosigkeit ungeniert zur Schau gestellt.

Mit ihrer Meinung steht Niodusch nicht allein. Andreas Glaser, seit sieben Jahren Projektleiter beim Software- und Beratungshaus Beck et al. Projects GmbH in München, nennt das Kind beim Namen: "In der IT ist es normal, dass der beste Techniker irgendwann Führungskraft wird." Und damit nehme das Unheil seinen Lauf. "Rekrutiert werden Projektleiter wegen ihrer technischen Qualifikation und ihrer Erfahrung in vergleichbaren Projekten", kritisiert auch Arbeitswissenschaftler Erich Latniak vom Gelsenkirchener Institut für Arbeit und Technik (IAT). "Ob sie Mitarbeiter führen können, steht hingegen kaum zur Debatte."

Schuften bis der Arzt kommt

Nach Beobachtungen der Unternehmensberatung DDI aus Meerbusch wird der Bogen in der IT-Branche bereits überspannt. "Beklagen sich Konzerne wie die Deutsche Post oder die Deutsche Telekom, dass es ihnen zu langsam geht", sagt Managing Consultant Natalie Jacquemin, "werden die Anforderungen an Mitarbeiter in der IT-Industrie ständig hochgeschraubt." Laut einer aktuellen IAT-Studie wird in der IT geschuftet, bis der Arzt kommt. Widersprüchliche Anforderungen, überlange Arbeitszeiten und ein immens gestiegener Leistungsdruck zwängen immer mehr IT-Spezialisten in die Knie. Daran, so die Autoren Anja Gerlmaier und Erich Latniak, haben Entscheidungsträger, die zur Mitarbeiterführung unfähig sind, einen maßgeblichen Anteil.

Von "Traumjobs" in der IT kann nicht mehr die Rede sein. Hinter den Rechnern herrscht vielmehr chronische Erschöpfung vor. Insbesondere Mitarbeiter in Softwareentwicklungs- und IT-Beratungsprojekten leiden laut IAT viermal häufiger an Nervosität, Magenbeschwerden und Schlafstörungen als der Durchschnitt der Beschäftigten in Deutschland. Jede dritte der vom IAT beobachteten Personen schafft es nicht mehr, sich zu erholen. Als wäre es nicht schlimm genug, beuten sich IT-Spezialisten auch noch bereitwillig aus. "IT-Spezialisten sind hoch motiviert und gehen mit sehr viel Spaß an die Arbeit. Deshalb erkennen sie oft erst spät, dass sie sich überfordern", beobachtet Latniak. Zu inkompetenten Chefs und sich wie Lemminge aufopfernden Mitarbeitern gesellen sich in ihren Ansprüchen maßlose Kunden, die das in der Dienstleistung ad absurdum geführte Motto: "Der Kunde ist König" gnadenlos ausnutzen. Projektleiter Glaser: "Man muss ihnen klarmachen, dass sie nicht beliebig an der Schraube drehen dürfen."

Dass Unternehmen - wie es scheint - zu wenig in die Führungskompetenz von leitenden Angestellten investieren, lässt Isabell Krone, Personalleiterin der Tele Atlas Deutschland GmbH in Harsum, nicht gelten. Sie hat sich zum Ziel gesetzt, dass allein derjenige "mit dem bestem Potenzial zur Führungskraft" auch leitende Positionen bekleiden solle. Würden kritische Anforderungen an Führungskräfte wie etwa die Fähigkeit, Mitarbeiter durch notwendige Veränderungsprozesse zu begleiten, bei Beförderungen missachtet, "wird die Besetzung zum Glücksspiel", warnt DDI-Beraterin Jacquemin. Um teure Fehlgriffe zu vermeiden, beobachtet die Unternehmensberatung Kandidaten in einem simulierten Berufsalltag, ob sie überhaupt für die schwierigen Aufgaben geeignet sind.

Coaching statt Seminar

Doch wie bringt man Führungskräfte dazu, sich ihrer Verantwortung bewusst zu werden und ihren Job gut zu machen? Welche Rahmenbedingungen sind nötig, um eine in Mitleidenschaft gezogene Arbeitsatmosphäre zu reparieren? Es sei "meist Geldverschwendung", Führungskräfte auf Seminare zu schicken, meint Tele-Atlas-Personalfrau Krone. Spürbare Fortschritte im Firmenalltag erziele hingegen Coaching. Dabei komme es darauf an, Mitarbeitern, "die offensichtlich kein Potenzial zur Führungskraft besitzen, es auch aufrichtig zu sagen". Ehrliches Feedback hat laut Krone befreiende Wirkung. Plötzlich fällt der Groschen: "Ich muss gar nicht immer mehr leisten und immer weiter kommen."

Externer analysiert Mitarbeiter

Vom Coaching ist auch Beraterin Jacquemin angetan, wenngleich sie einem gezielten Training durchaus Positives abgewinnen kann, etwa wenn jemand nicht präzise delegieren könne. Sollten jedoch problematische Charaktereigenschaften wie der Drang zu Perfektionismus hinzukommen und der Führungskraft sowie ihrem Team zu schaffen machen, sei Coaching ohne Alternative. So lerne der Vorgesetzte, "sich zu kontrollieren, nicht alles selbst zu machen und Aufgaben an seine Mitarbeiter abzugeben".

Diesen Weg hat das Softwarehaus Beck et al. eingeschlagen. Einmal im Monat treffen sich Führungskräfte mit dem Münchner Coach Rudolf Meindl zum Gruppengespräch und greifen auch individuell auf ihn zurück. Besonders Projektleiter, sagt Meindl, seien jenseits ihrer fachlichen Kompetenz entweder "Naturtalente im zwischenmenschlichen Bereich oder überhaupt nicht geeignet". Sobald ein Projekt startet, analysiert Coach Meindl die Stärken und Schwächen jedes Teammitglieds, die sich aus Selbst- und Fremdeinschätzungen ableiten. Erst nach Präsentation und Diskussion dieser Ergebnisse geht es an die Arbeit. Nachweislich, so Meindl, werde so die Gesamtleistung gesteigert, während das Risiko, dass es auf der Beziehungsebene kracht, entscheidend verringert werden könne.

Das Los der Sandwich-Manager

Vielleicht sind die offenkundig im IT-Projektumfeld häufig zutage tretenden Führungsprobleme aber ganz anders zu lösen. Davon ist zumindest der Darmstädter Weiterbildungsberater Karl-Heinz Hageni überzeugt. Er kritisiert, dass das Berufsbild des IT-Projektleiters, so wie es vor drei Jahren im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung umfassend beschrieben worden ist, einfach ignoriert wird. Hierin sei klar definiert, welche umfangreichen Führungsaufgaben in IT-Projekten wahrzunehmen und welch vielfältige soziale Kompetenzen dazu erforderlich sind.

"Nach wie vor handelt es sich beim IT-Projektleiter eher um eine Rolle, die jemand übernimmt, der gerade Zeit hat", lässt Hageni kein gutes Haar an der Rekrutierungspraxis von Unternehmen. Ex-Projektleiterin Niodusch schließt sich dieser Kritik an. "Die Vergabe von IT-Projekten ist oft an Machtspielchen geknüpft und nicht selten ein reines Himmelfahrtskommando." Wolle die Chefetage unliebsame Sandwich-Manager loswerden, werde einfach der Zeitrahmen auf ein unrealistisches Maß reduziert. Ergebnis sei, dass der Projektleiter rausfliege. Wer hingegen das Unmögliche schaffe, mache schnell Karriere.

Zur Zeit gibt es nur wenige Unternehmen, die an diesen Zuständen ernsthaft etwas ändern wollen. IAT-Forscher Latniak nennt die Wurzel allen Übels: "Die IT-Branche lebt noch von der Illusion ihrer Jugendlichkeit. Strategische Personalplanung ist nicht üblich." Doch Unternehmen wie Tele-Atlas zeigen, dass es auch anders geht: Personal-Managerin Krone lässt Chefs coachen und will den Stress für Mitarbeiter mit einem breiten Gesundheitsprogramm eindämmen. Eine charmante, wenngleich etwas naiv anmutende Lösung schlägt die Kölner Führungstrainerin Alena Sarholz vor. Laut Sarholz könne jeder Einzelne durch ein freundliches, diplomatisches Auftreten gegenüber Vorgesetzten selbst zur Besserung des Klimas beitragen. "Dies hat großen Einfluss auf Führungskräfte und stärkt obendrein auch das Selbstbewusstsein von Mitarbeitern." (hk)