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13.07.2006

Endlich gute Meetings!

Lorenz 
Alle sitzen in der Besprechung, jeder nimmt eine andere Information daraus mit - und zwei Tage später ist alles wieder vergessen. Die Meeting-Kultur in deutschen Unternehmen ist nicht die beste, meint Eckhard Moser. Und sagt, wie man es besser macht.

Der Alltag in vielen Unternehmen ist geprägt von unzähligen Treffen der Manager und Mitarbeiter, um aktuell anstehende Themen zu erörtern, Entscheidungen vorzubereiten, Handlungsmöglichkeiten zu diskutieren und Vorgänge zu analysieren. Weithin müsste man meinen, jeder Verantwortliche und Beteiligte hätte nach kurzer Zeit umfangreiche Erfahrungen in der Teilnahme an solchen Treffen, und die Wertschöpfung, die bei diesen Besprechungen entstehe, sei stets recht hoch und für jeden greifbar. Die tägliche Praxis sieht in der Regel anders aus.

Kennen Sie das?

Teilnehmer, die unbefriedigt aus Besprechungen gehen, Chefs, die nicht alle ihre Punkte durchbringen konnten, und dazu noch Besprechungsprotokolle, die, wenn sie ein paar Tage später zugestellt werden, nur bruchstückhaft das wiedergeben, was man selbst noch von der Besprechung in Erinnerung und zum Teil persönlich notiert hat.

Die Folgen sind eindeutig: Informationen, die bei einer Besprechung durch die eingebrachten Erfahrungen Einzelner kurzfristig an Qualität und damit an Wert für das Unternehmen gewonnen hatten, konnten nicht so dokumentiert und visualisiert werden, dass sie in gleicher Qualität den anderen Teilnehmern später zur Verfügung stehen. Oft fehlt schon die Validierung des gemeinsamen Verständnisses von Sachverhalten direkt während der Diskussion. Jeder kennt die Situationen, in denen gleiche Vokabeln benutzt werden, die aber fast jeder in der Runde etwas anders interpretiert.

Warum geht so vieles schief?

Analysiert man nun die im Berufsleben typischen Besprechungen, so stößt man recht schnell auf einige wenige Problemkreise, die - und das ist das Erstaunliche - von den meisten Teilnehmern in ihrer Berufsausbildung, bei sonstigen Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen durchaus thematisiert und mit Skills zur Verbesserung durchgearbeitet wurden. Warum also dann immer wieder dieser Sitzungsfrust? Wenn wir uns die am häufigsten zum Meeting-Frust beitragenden Aspekte einmal anschauen, erkennen wir viele bekannte Situationen sofort wieder:

3Festlegung des Besprechungs-Typs und die dazu notwendige Vorbereitung: Erfolgt gar nicht oder ungenügend. Folge: Keine Entscheidungen auf Entscheidungs-Meetings; zu wenig Zeit, um alle Agenda-Punkte zu erörtern; unzureichende Durchdringung von komplexen Themen; und vieles mehr.

3Mangelhafte Moderation und schlechtes Zeitmanagement bei Besprechungen

3Nicht vorhandene Validierung von Inhalten und unklare Abgrenzung von Fakten und Annahmen

3Mangelhafte Dokumentation der tatsächlichen Besprechungsinhalte in Protokollen zur späteren Verfolgung der Themenentwicklung und Abhängigkeit verschiedener Aspekte untereinander.

Die Liste lässt sich mit Sicherheit aus eigenen Erfahrungen jederzeit verlängern. Wenn nun aber all diese Punkte auf der Hand liegen und bekannt sind, was können die Verantwortlichen und die einzelnen Teilnehmer tun, um diesen oft gespürten Meeting-Frust gar nicht erst aufkommen zu lassen?

Schnelle Abhilfe - aber wie?

Da die Materie viele Facetten hat und die Komplexität beim gleichzeitigen, interaktiven Informationsaustausch zwischen vielen Personen doch nicht zu unterschätzen ist, gibt es sicherlich keine Patentrezepte, die diese Probleme sofort aus der Welt schaffen können. Allerdings gibt es ein paar Punkte, bei denen man sofort ansetzen kann und bei denen, wie sich in der Praxis gezeigt hat, sofort Erfolg in Form von mehr Effizienz nachzuweisen ist.

Grundsätzlich sind das Planen von Besprechungen, das Agieren während der Besprechungen und die Art der Dokumentation während der Besprechung auf den Prüfstand zu stellen. So banal das klingt, aber tut man dies, hat das eine Vielzahl von Konsequenzen, die, sofern man aufbauend darauf verschiedene Dinge ändert, sofort messbare Verbesserungen ergeben.

3Überprüfung und gegebenenfalls Korrektur der Planung von Besprechungen im Hinblick auf Typ, Inhalt, Zeitansatz und Vorbereitung;

3Überprüfung und gegebenenfalls Korrektur der beim Meeting (und bei der Planung) verwendeten Infrastruktur wie Projektor, Notebooks oder Software;

3Überprüfung und gegebenenfalls Korrektur der festgesetzten Standards für die Meeting-Agenda und die Dokumentation während der Besprechungen sowie für die Protokolle;

3Reflektieren der Meetingmoderation und

3gegebenenfalls Korrektur der Vorgehensweise.

Wissen wir doch alles!?

Mit Sicherheit gibt es in jeder Organisation Personen, die solche Überlegungen anstellen können, die Analysen durchführen können und damit Verbesserungen erzielen. Schneller und präziser jedoch geht es mit externer Hilfe, da diese sich ganz themenunabhängig und ohne Rücksicht auf interne Befindlichkeiten mit dem Thema beschäftigen kann. Einzig die Entscheidung, etwas zur Verbesserung, zur Effizienzsteigerung bei diesem Aspekt der internen Kommunikation zu tun, fehlt häufig im Alltagsgeschäft vieler Unternehmen.

Bereits die Auswahl der Produkte zeigt, dass diese Themenstellung immer eng im Verbund mit der jeweiligen Organisation und den agierenden Personen angegangen werden muss, was für einen Außenstehenden erst einmal Aufwand bedeutet. Dennoch habe ich es in meiner langjährigen, internationalen Praxis oft erlebt, dass bereits wenige Stunden intensive Auseinandersetzung mit den Beteiligten und den oben genannten Aspekten umgehend bei den folgenden Besprechungen zu spürbar besseren Ergebnissen, mehr Effizienz und zufriedeneren Teilnehmern bei Besprechungen führten.

Auf das Wie kommt es an

Ferner hat sich in der Praxis gezeigt, dass diese Themen nicht unbedingt effektiv in Seminarform zu bearbeiten sind, sondern sich hier das Coaching als wesentlich effektivere Methode erwiesen hat. Der externe Berater muss mit in den Besprechungen sitzen und direkt erleben, wie die Dinge gehandhabt werden. Gerade als Außenstehender erkennt man häufig die Schwachstellen bei Besprechungen auf Anhieb. Verfügt der Berater dann noch über jahrelange, in der Praxis erworbene Erfahrung, ist es in der Nachbesprechung meist kein Problem, die Verantwortlichen zu sensibilisieren, sofort Vorschläge für Änderungen zu unterbreiten und nach erfolgter Umsetzung auch das Ergebnis zu bewerten.

Wirkung schon beim Behandeln

Allein zum Beispiel die Tatsache, dass ein Unternehmen die Art und Weise untersucht, wie Informationen während Besprechungen festgehalten werden und später in Protokollen auftauchen, und diesen Prozess mit den vorhandenen Mitteln effektiver gestaltet, führt zu enormer Zeiteinsparung, reduziert deutlich Fehlerquellen und steigert die Produktivität aller Beteiligten.