Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

03.06.2014 - 

Wie Chefs ihre Vertriebler trainieren können

Auf dem Weg zum Spitzenverkäufer

Ralph Guttenberger ist Geschäftsführer und Inhaber des Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, in Lutherstadt Wittenberg und Böbingen. Im Juni 2014 erschien sein neues Buch „Punktlandung im Vertrieb: Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss führen“. 
Wie können Unternehmen die Kompetenz ihrer Verkäufer im Außendienst erhöhen? Ein bewährtes Instrument hierfür sind die so genannten Bordstein-Konferenzen. Am Parkplatz oder im Auto coacht der Chef seinen Vertriebler für den nächsten Kundenbesuch.

Ein bewährtes Instrument zur Außendienst-Schulung sind Coaching-Gespräche, die die Führungskräfte im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern unmittelbar vor und nach gemeinsamen Kundenbesuchen führen. Sie werden Bordstein-Konferenzen genannt, weil sie meist nicht in einem Büroraum stattfinden, sondern auf einem Parkplatz im Auto des Außendienstmitarbeiters. Dabei gilt es zwischen der Bordstein-Konferenz vor dem Kundenbesuch, dem Kundenbesuch selbst und der Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch zu unterscheiden.

Die Bordstein-Konferenz vor dem Kundenbesuch

Bei diesem Coachinggespräch soll primär gecheckt werden, ob der Außendienstmitarbeiter adäquat auf den Kundenbesuch vorbereitet ist und mit einem klaren Ziel ins Kundengespräch geht. In ihm sollte sich die Führungskraft zunächst die Kundenhistorie schildern lassen:

  • Ist der Kunde ein Neu- oder Bestandskunde?

  • Welche Umsätze wurden mit ihm in der Vergangenheit womit erzielt?

  • Welchen (zusätzlichen) Bedarf hat er?

  • Was ist dem Kunden (in der Beziehung zu seinen Lieferanten) wichtig?

  • Was lief in der Vergangenheit bei der Zusammenarbeit (weniger) gut?

Dies zu erkunden, ist wichtig, damit die Führungskraft einschätzen kann: Hat sich der Mitarbeiter ausreichend mit dem Kunden befasst, um eine kundenspezifische Verkaufsargumentation zu entwickeln?

Danach sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter klären:

  • Welches Ziel möchten Sie im Gespräch erreichen? (Zum Beispiel: "einen Auftrag für '…' erlangen").

  • Ist dieses Ziel realistisch?

  • Welches alternative Ziel verfolgen Sie, wenn es sich als unrealistisch erweist?

Mit diesen Fragen soll gecheckt werden: Kann der Verkäufer ein anspruchsvolles und zugleich realistisches Ziel für das Kundengespräch formulieren?

Danach sollte die Führungskraft den Mitarbeiter fragen, wie er vorgehen möchte, um das Ziel zu erreichen:

  • Wie ermitteln Sie den Bedarf des Kunden?

  • Wie ermitteln Sie, was für dessen Kaufentscheidung wirklich relevant ist?

  • Welche Einwände könnte der Kunde vorbringen? Wie reagieren Sie darauf?

Ralph Guttenberger ist Autor des Buches „Punktlandung im Vertrieb: Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss führen“.
Ralph Guttenberger ist Autor des Buches „Punktlandung im Vertrieb: Wie Sie den Kunden zielsicher zum Abschluss führen“.
Foto: Ralph Guttenberger

Gegen Ende der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft mit dem Mitarbeiter ein, zwei Punkte vereinbaren, auf die dieser besonders achten sollte - mehr nicht. Sonst konzentriert sich der Verkäufer im Gespräch primär auf die Vorgaben statt den Kunden.

Der Kundenbesuch

Beim Kundenbesuch sollte der Außendienstmitarbeiter zunächst seine Begleitperson dem Kunden vorstellen. Im Gespräch selbst muss sich die Führungskraft auf die Rolle des Beobachters beschränken. Das fällt vielen Führungskräften schwer - speziell, wenn sie registrieren, dass ihre Mitarbeiter taktische Fehler machen und eventuell gar die Gefahr besteht, dass ihnen ein Auftrag entgleitet. Dann übernehmen sie oft die Gesprächsführung. Die Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dummer Junge da. Und ein Coachen des Mitarbeiters ist eigentlich nicht mehr möglich, weil die Führungskraft weitgehend das Kundengespräch führte.

Nach dem Kundenbesuch

Die Führungskraft sollte sich vergegenwärtigen: Was ist das Ziel dieses Coachinggesprächs? Den Verkäufer in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sie sich in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: ein Junior-Verkäufer oder ein "alter Hase" mit jahrzehntelanger Vertriebserfahrung? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen, realistisch und aufbauend ist.

Zu Beginn dieser Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft ihren Mitarbeiter bitten, aus seiner Warte zu schildern, wie das Kundengespräch verlief; außerdem was gut und was verbesserungsfähig war. Eine weiterführende Frage ist: "Haben Sie das gesteckte Ziel erreicht. Wenn ja, warum? Wenn nein, warum?"

Danach sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst ein allgemeines Feedback geben, das positiv beginnt: "Sehr gut gefiel mir, dass Sie stets den Blickkontakt mit dem Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie auf den Einwand '…' reagierten." Erst danach sollte die Führungskraft das Gespräch zu den weniger guten Punkten überleiten und zwar möglichst unter Bezug auf die Analyse des Mitarbeiters: "Sie sagten, Sie hätten den Eindruck gehabt, dass die Aufmerksamkeit des Kunden erlahmt. Was waren die Ursachen hierfür?" Oder: "Wie Sie selbst registrierten, zog das Kaufargument '…' beim Kunden nicht. Warum?" Wichtig ist, dass die Führungskraft die Schwachpunkte in Frageform anspricht. Das Coaching soll einen Erkenntnis- und Lernprozess beim Mitarbeiter in Gang setzen. Deshalb sollte sich die "kritische Rückmeldung" auch auf die zwei, drei zentralen Knackpunkte konzentrieren, die für den nächsten Entwicklungsschritt des Verkäufers von Bedeutung sind.

Hat der Verkäufer die zentralen Lernfelder erkannt, kann die nächste Frage lauten: "Wie können Sie das künftig besser machen?". Nun beginnt die Führungskraft mit dem Verkäufer Maßnahmen zu definieren, die darauf abzielen, dessen Kompetenz zu erhöhen. Diese sollten schriftlich fixiert werden.

Wichtig für den Erfolg von Bordsteinkonferenzen ist, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter bewusst sind: Spitzenverkäufer fallen nicht vom Himmel; sie entwickeln sich. Deshalb sollten auf den gemeinsamen Kundenbesuch weitere folgen, bei denen gecheckt wird, wie sich die Kompetenz des Verkäufers entwickelt hat. (rw)

Newsletter 'Fachhandel' bestellen!