Elektronische Lernplattformen - beliebt, aber kein Allheilmittel
Auch deshalb haben heute die meisten Unternehmen mit einem großen Außendienst eine elektronische Lernplattform für ihre Mitarbeiter. Doch das Weiterqualifizieren der Vertriebsmitarbeiter mit elektronischen Lernmedien stößt rasch an seine Grenzen - vor allem weil sich mit ihnen primär kognitive Lerninhalte vermitteln lassen. Die verkäuferische Kompetenz der Mitarbeiter hingegen lässt sich mit ihnen nur bedingt erhöhen und schon gar nicht lässt sich mit ihnen das Verhalten der Außendienstmitarbeiter im Kundenkontakt trainieren.
Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen
Deshalb entschieden viele Unternehmen in den zurückliegenden Jahren: Unsere Führungskräfte im Vertrieb - also zum Beispiel unsere Bezirksdirektoren und Gebietsleiter - sollen ihre Mitarbeiter coa-chen. Davon erhofften sie sich folgende Vorteile:
1. Die verkäuferische Kompetenz der Außendienstmitarbeiter wird mit System erhöht.
2. Bei ihnen stellt sich mit der Zeit die im Kundenkontakt nötige Verhaltenssicherheit ein. Und:
3. Weil das Coachen durch die unmittelbaren Vorgesetzten erfolgt, können bei der Kompetenzentwicklung zum Beispiel stärker die Besonderheiten einer Region oder die Spezifika gewisser Kundengruppen berücksichtigt werden.
Das war und ist eine kluge Entscheidung. Die Praxis zeigt jedoch: Den meisten Führungskräften im Außendienst fällt das Coachen ihrer Mitarbeiter schwer. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Viele Unternehmen verfahren beim Vorbereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coaching-Funktion ähnlich wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben: Sie schicken die Führungskräfte auf ein zwei- oder dreitägiges Seminar. Danach werden sie auf die "Kunden", sprich Mitarbeiter, losgelassen.
In solchen Kompakt-Ausbildungen erfahren die Führungskräfte zwar, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Sie lernen meist auch die relevanten Coaching-Methoden und -Instrumente kennen. Doch damit sind die Führungskräfte - und das übersehen viele Unternehmen - noch nicht für ihre Arbeit als Coachs qualifiziert. Denn wenn eine Führungskraft zugleich Coach ihrer Mitarbeiter sein soll, dann benötigt sie ein anderes Selbstverständnis als eine klassische Führungskraft.
Sie sollte es zum Beispiel auch als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern anzustoßen und zu begleiten - damit die Zahlen auch mittel- und langfristig stimmen. Und dies setzt wiederum ein verändertes Führungsverhalten voraus. Statt sich primär mit den Zahlen, also den Ergebnissen der Arbeit ihrer Mitarbeiter zu beschäftigen, sollte sich die Führungskraft mit dem Verhalten ihrer Mitarbeiter im Vertriebsalltag und Kundenkontakt befassen, das zu den besagten Zahlen führt.
Führungskräfte sollten ihr Verhalten reflektieren
Konkret heißt dies: Die Führungskräfte sollten sich häufiger mit ihren Mitarbeiter zusammensetzen und mit ihnen beispielsweise darüber sprechen:
- Vor welchen (neuen) Herausforderungen stehen Sie bei Ihrer Arbeit?
- Welche Veränderungen könnten eine Lösung des Problems bewirken?
- Inwiefern können Sie Ihre guten Ressourcen hierfür nutzen?
- Was sollten wir trainieren?
- Was brauchen Sie zudem, um das Ziel zu erreichen?
- Welche Hürden sehen Sie und wie können wir sie bewältigen?
Außerdem sollten sie ihre Mitarbeiter häufiger zu Kunden begleiten,
- um anschließend das Verkäuferverhalten im Kundenkontakt gemeinsam zu reflektieren,
- daraus entstehende Coaching-Ziele zu definieren und
- diese bei den nächsten Terminen zu bearbeiten.
Formal tun dies viele Führungskräfte bereits. Doch häufig habe sie ihre Rolle als Coach noch nicht verinnerlicht. Deshalb verfallen sie beim Coachen schnell in ihr altes Führungsverhalten. Das heißt, sie geben ihren Mitarbeitern vor, was diese künftig tun sollen, statt Lernprozesse bei ihnen anzustoßen. Und statt ihre Mitarbeiter zu ermutigen und zu motivieren, weisen sie diese lehrerhaft auf alle gemachten Fehler hin, was zu einem Gefühl der Bevormundung führt - auch weil die Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht ausreichend vermitteln, was das Ziel des Coachens ist: nicht die Außendienstmitarbeiter noch stärker zu kontrollieren.
Das Ziel lautet vielmehr: Die Außendienstmitarbeiter sollen individuell beim Entwickeln ihrer Kompetenz unterstützt werden, so dass sie künftig noch erfolgreicher arbeiten und folglich auch mehr Geld verdienen - ein Punkt, der gerade beim stark erfolgsabhängig bezahlten Außendienst ein starker Motivator ist.