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Kommentar 

Kommentar zur digitalen Transformation

Keine Panik! Fundierte Thesen zur Digitalen Transformation

Der Berater, Beeinflusser und Autor mit Wohnsitz in Wiesbaden ist ein engagierter und leidenschaftlicher Vordenker moderner Führung. Pfläging ist Gründer des BetaCodex Network, einem internationalen Open-Source-Netzwerk. Fünf Jahre lang war er Direktor des renommierten Beyond Budgeting Round Table BBRT. Als Ratgeber und Advisor unterstützt er Manager und Organisationen aller Art bei tiefgreifender Veränderung. Pflägings Bücher, darunter Komplexithoden, Organisation für Komplexität und Die 12 neuen Gesetze der Führung wurden von der Kritik gelobt und erreichten Bestsellerstatus. Pflägings zweites Werk, Führen mit flexiblen Zielen wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2006 ausgezeichnet.
Dieser Tage scheint praktisch jeder irgendwelche Thesen zur Digitalen Transformation in die Welt zu setzen. Das meiste davon hat mit Realität und tatsächlicher Entwicklung nichts zu tun.

Um das Thema Digitale Transformation ist ein regelrechter Hype entstanden. Wünsche, Projektionen und Mythen werden zu Tatsachen umgedeutet. Oft verbunden mit der Behauptung, Menschen, Manager, Politiker oder allgemein "die anderen" hätten Angst vor der bevorstehenden Wende, oder würden ihre Jobs verlieren. Der fortschreitenden Verklärung der Digitalen Transformation wollte ich nicht weiter tatenlos zusehen: Darum hier meine sieben fundierten Thesen zur Digitalen Transformation.

Kompliziert ist Blau, komplex ist Rot: In Arbeit reichen sich das Blaue und das Rote die Hände.
Kompliziert ist Blau, komplex ist Rot: In Arbeit reichen sich das Blaue und das Rote die Hände.
Foto: Niels Pfläging /Pia Steinmann

These 1

Es gibt keine Digitale Transformation: Was es gibt, ist eine Fortsetzung der Automatisierungs-Bewegung, die im Industriezeithalter ihren Anfang nahm. Nun setzt sich vermehrt und im großen Stil mit Mitteln wie internetbasierter Vernetzung fort.

These 2

Maschinenintelligenz unterscheidet sich von menschlicher Intelligenz: Maschinenintelligenz ist auf die Domäne des Komplizierten (des Blauen) beschränkt. In der Domäne des Blauen können Maschinen den Menschen sogar übertreffen. Wenn dies irgendwo passiert, wie zum Beispiel beim Spiel mit einem Schach-Computer, reagieren Menschen mit Staunen. Und häufig mit Mythenbildung.

Die Domänen des Blauen und des Roten
Die Domänen des Blauen und des Roten
Foto: Niels Pfläging

In Arbeit und Wertschöpfung nun reichen sich das Blaue und das Rote die Hand. Dort ist beides präsent. Glücklicherweise sind Menschen in der Lage - anders als Maschinen - in der Domäne des Komplizierten wie auch des Komplexen zu agieren (im Blauen und im Roten). Menschen können mit Überraschung umgehen - Maschinen nicht. Das erkennt man daran, dass Menschen etwas können, was keine Maschine kann: Ideen haben. Und Ideen braucht es zur Lösung von Problemen mit rotem Anteil.
Dass Maschinen die Grenze zum Roten überschreiten könnten, gehört in den Bereich der Fiktion. Würden sie es tun und Ideen haben, wäre das für Menschen übrigens egal. Die Menschen wären sofort tot - wie es die Geschichte der künstlichen Intelligenz Skynet im Film Terminator beschreibt.

These 3

Maschinenintelligenz und Fähigkeit zur Lösung blauer Probleme sind wichtig. Für Firmen ist etwas Anderes entscheidend: In heutigen Märkten ist die Fähigkeit zur Lösung roter Probleme entscheidend. Unternehmen benötigen heute Maschinenintelligenz, um im Wettbewerb um Effizienz bestehen zu können. Die Achillesferse heutiger Unternehmen ist aber nicht ihr Mangel an Fähigkeit, sich Maschinenintelligenz, Prozessen, Regeln oder Standards zu bedienen. Sondern ihre weitgehende Unfähigkeit, sich eigentlich vorhandener menschlicher Intelligenz zu bedienen. Diese Unfähigkeit erzeugt in Organisationen und Arbeit Leiden.


Dieses Leiden ist ein Erbe des Industriezeitalters, in deren trägen, weiten Massenmärkten die Fähigkeit zur Beherrschung blauer Probleme wettbewerbsentscheidend war. Das ist vorbei: In dynamischen, engen, globalen Märkten mit hohem Wettbewerb wird die Lösung roter Probleme zum dominanten Wettbewerbsvorteil. Tayloristische Strukturen, Weisung und Kontrolle stehen der Fähigkeit zur Lösung dieser Probleme indes im Wege.
Firmen haben heute darum nur auf der Symptom-Ebene ein Technologieproblem. In Wirklichkeit haben Sie ein Strukturproblem: Sie bedienen sich eines aus der Zeit gefallenen Organisationsmodells.

Thesen 4 bis 7

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