Gegenmaßnahmen benennen
5. Gegenmaßnahmen.
In diesem Schritt werden die Maßnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt und das System verbessert werden können. Gegenmaßnahmen sind (laut Toyota-Terminologie) Maßnahmen, die die Kernursache beseitigen, um eine langfristige Problemlösung zu erreichen. Wichtig ist, bei den aufgelisteten Gegenmaßnahmen klar zu benennen:
- "Was" ist das (Teil-)Problem (beziehungsweise dessen Ursache), das durch die Maßnahme gelöst werden soll,
- "wie" wird es untersucht/gelöst,
- "wer" ist für die Maßnahme verantwortlich,
- "wann" wird sie ausgeführt und
- "wo" wird sie durchführt?
6. Erfolgswirkung.
In diesem Schritt wird überprüft, ob die ergriffenen Gegenmaßnahmen zum geplanten Ergebnis geführt haben. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gründe hierfür benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine graphische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verständlichkeit erleichtert.
7. Standardisierung und Follow-up.
Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und/oder weiter voranzutreiben. Dabei hebt die Standardisierung von erfolgreichen Gegenmaßnahmen den Prozess auf eine höhere Ebene. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten:
- Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?
- Auf welche anderen Aufgaben/Probleme können wir unsere Erfahrungen übertragen?
- Wen sollten wir über unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisationen hiervon profitieren?
Die tägliche Arbeit mit dem A3-Report
Angenommen ein Unternehmen hat im Rahmen eines strategischen Projekts die wichtigsten Ziele oder "breakthrough-Ziele" definiert, die erreicht werden müssen, damit sich das Unternehmen in Richtung seiner Vision entwickelt; zudem wurden diese Ziele auf die Ebene der Bereiche, Abteilungen und Arbeitsteams heruntergebrochen. Dann stehen die einzelnen Abteilungen und Teams in der Regel vor einem Bündel von Aufgaben oder Problemen, die es zu lösen gilt.
Diese Aufgaben und Probleme gilt es zunächst hinsichtlich ihrer Relevanz für das Erreichen der (Unternehmens-)Ziele zu priorisieren, bevor sie in Angriff genommen werden. An diesem Punkt kommen die A3-Reports ins Spiel, und zwar indem zum Beispiel der Team- oder Abteilungsleiter einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen damit beauftragt, eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten und zu implementieren.
Daraufhin überlegen sich die beauftragten Mitarbeiter, was die Hintergründe des Problems sind und notieren dies auf dem A3-Report-Formblatt. Danach setzen sie sich mit ihrer Führungskraft (oder einem hiermit beauftragen Mentor oder Coach) zusammen und überprüfen gemeinsam, ob der Hintergrund bereits adäquat beschrieben ist und wenn nein, was es hierfür noch zu tun gilt. Erst danach beginnen die Mitarbeiter, die aktuelle Situation zu analysieren und zu beschreiben. Anschließend treffen sie sich erneut mit ihrer Führungskraft, um zu ermitteln, ob die Ist-Situation zutreffend beschrieben ist.
Dasselbe Vorgehen wird bei allen Problemlöseschritten praktiziert. Das heißt, der oder die Mitarbeiter befassen sich stets zunächst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe und deren Lösung, bevor sie ein Feedback erhalten und danach wieder eigenständig weiterarbeiten. Dadurch wird ihre Kompetenz geschult, Probleme und deren Ursachen eigenständig zu erkennen und zu analysieren und hierfür Lösungen zu entwerfen. Zugleich üben sie, da der A3-Report regelmäßig zum Einsatz kommt, ein Verfahren ein, wie Probleme gelöst werden - so dass bei ihnen mit der Zeit eine Routine im Erkennen, Analysieren und Lösen von Problemen entsteht.