Frage: Welches Management brauchen wir?
Angenommen der Investor hat seine Übernahmeziele definiert. Er weiß zudem, welche Struktur und Kultur das akquirierte Unternehmen hierfür nach der Übernahme braucht. Dann kann er im nächsten Schritt definieren:
- Wie sollte das Management des übernommenen Unternehmens künftig strukturiert sein? Und:
- Welches Profil müssen die Personen haben, die dort die Top-Positionen innehaben?
Dies ist wiederum die Voraussetzung, um zu prüfen, welche der bisherigen Top-Executives weiterhin auf der Payroll des Unternehmens stehen sollen und welche nicht.
Dies zu ermitteln ist im Vorfeld von Übernahmen meist nur bedingt möglich - speziell bei feindlichen. Denn dann haben die Investoren zwar oft schon Zugriff auf die Organigramme, die zeigen, wer welche Position im Unternehmen inne hat und wie offiziell die Entscheidungsprozesse ablaufen. Aus diesen Datenblättern geht aber nicht hervor, wie die Entscheidungen real getroffen werden. Aus ihnen ist auch nicht ersichtlich,
- wie effektiv die Leiter der Bereiche zusammen arbeiten,
- wie diese als Person "ticken" und
- wie stark diese zum Beispiel im Umsetzen von Entscheidungen sind.
Hierüber können die Investoren im Vorfeld von Übernahmen oft nur über Umwege erste Informationen gewinnen - zum einen durch eine Analyse und ein Interpretieren der ihnen zur Verfügung stehenden betriebswirtschaftlichen Daten, zum anderem beispielsweise durch das Befragen von externen Part-nern wie Kunden und Lieferanten. Diese Informationen genügen aber gerade bei der zweiten und dritten Führungsebene, die nicht so stark wie der Vorstand im Rampenlicht steht, meist nicht, um zu ermitteln, inwieweit die Stelleninhaber die Anforderungen für die Übernahme einer Top-Position erfül-len.