Gute, alte Zeit! Wie einfach war das Führen von Mitarbeitern in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit. Da hatte jeder Mitarbeiter seine klar umrissenen, in seiner Stellenbeschreibung beschriebenen Aufgaben. Und wenn ein Mitarbeiter mal nicht parierte? Dann bekam er einen Rüffel.
Und wie einfach war die Personalentwicklung in Zeiten, als noch große Gruppen von Mitarbeitern weitgehend dieselben Tätigkeiten ausübten - zum Beispiel in der Produktion oder in der Verwaltung. Da konnten die Experten in den Personalabteilungen von langer Hand die Entwicklungsmaßnahmen für die verschiedenen Mitarbeitergruppen planen; auch weil sich in den Betrieben zumindest kurz- und mittelfristig meist wenig änderte - sowohl hinsichtlich der Zielsetzungen, als auch der Arbeitsstrukturen und -inhalte.
Doch heute in Zeiten, in denen die Mitarbeiter oft in netzwerkartigen Strukturen arbeiten und die Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen in der Alltagsarbeit an Bedeutung verlieren? Da entwickelt sich laut Unternehmensberater Dr. Georg Kraus, Bruchsal, Führung zur Kunst - "auch weil viele klassische Führungsinstrumente, wie das Führen mit Zielen, an ihre Grenzen stoßen". Zudem sind die Mitarbeiter heute anders als früher gestrickt. Statt gehorsam die Befehle ihrer Vorgesetzten zu erfüllen, fordern sie Mitsprache. Und statt ihren Job primär als Instrument zu sehen, um die Familie zu ernähren, erwarten sie, dass die Arbeit auch sinnstiftend ist. Und mit all diesen Erwartungen werden ihre Führungskräfte konfrontiert. Sie dürfen heute nicht mehr schlicht Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter sein. Nein, sie sollen zugleich deren "Leader" und "Coach" sein.
Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen
Auch die Personalentwicklung stößt an ihre Grenzen - "zumindest in ihrer alten zentral und häufig top-down organisierten Form", betont die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska. Denn in unserer modernen, von permanenter Veränderung geprägten Welt wird der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen und bei deren Mitarbeitern immer größer. Er wird so groß, dass er mit zentral konzipierten Maßnahmen allein immer schwieriger abgedeckt werden kann. Doch nicht nur dies! "Der Lernbedarf der Mitarbeiter wird auch stets individueller, so dass er immer schwieriger zentral erfasst und mit standardisierten Entwicklungsmaßnahmen befriedigt werden kann."
Daraus folgt laut Prohaska: Die Personalentwicklung muss sich stärker auf die operative Ebene verlagern. Und die Mitarbeiter? Aus ihnen müssen "Selbstentwickler" werden. Sie müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht. Doch nicht nur dies! "Sie müssen ihn auch selbst oder mit selbst organisierter Unterstützung befriedigen können." Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen diese Lernprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und begleiten und so dazu beitragen, dass
- die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und
- das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann.