Neue Kompetenzen sind gefragt
Solche Mitarbeiter können Unternehmen, die High-Performance-Organisationen sind, immer weniger gebrauchen, konstatiert Georg Kraus. "Sie können in ihnen zwar irgendwelche unterstützenden Zulieferdienste verrichten, haben sie in ihrer Organisation jedoch eine Schlüsselfunktion inne, leidet hierun-ter die Performance der gesamten Organisation." Das wird vielen Unternehmen, die entweder High-Performance-Organisationen sind oder solche werden möchten, zunehmend bewusst. Folglich hinterfragen sie die Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter (von morgen).
Gefragt sind zunehmend Mitarbeiter, die nicht nur die Verantwortung für ihr Tun, sondern auch für die Weiterentwicklung ihrer Kompetenz übernehmen; des Weiteren Mitarbeiter, die sich für das große Ganze und das Erreichen der übergeordneten Ziele mitverantwortlich fühlen - und zwar nicht nur verbal. Solche Mitarbeiter findet man vielen Unternehmen noch zu selten. Deshalb ist nicht nur eine Neuorientierung der Personalsuche, -auswahl und -entwicklung, sondern auch bei der Mitarbeiterführung nötig, betont Kraus.
Das Personalauswahlverfahren überdenken
Auch früher versuchten Unternehmen in Personalauswahlverfahren schon zu checken, inwieweit ein Bewerber sieht, was es zu tun gilt - zum Beispiel, indem vor Bewerbungsgesprächen ein Mitarbeiter der Personalabteilung einen Füllfederhalter auf den Fußboden legte. Und dann warteten alle Anwesenden gespannt: Sieht der Bewerber, nachdem er die Tür durchschritten hat, den Gegenstand? Und wenn ja, hebt er ihn, während er auf die Personaler zugeht, auf? Umfassender wurde in der Regel nicht getestet, wie "wach" und eigeninitiativ ein Bewerber ist.
Das sollten Unternehmen aber künftig tun, wenn Eigenengagement und ein Blick fürs Ganze zu Schlüsselkompetenzen sehr guter Mitarbeiter werden, empfiehlt Alexander Walz von der Personalberatung Conciliat, Stuttgart. Am ehesten dürfte dies in Assessment Centern möglich sein. Eine weitere Möglichkeit könnte sein: Das Unternehmen stellt dem Bewerber im Auswahlgespräch eine Aufgabe, die nur "top" gelöst werden kann, wenn gewisse Rahmenbedingungen mitbeeinflusst werden. Daraus, ob und wie eigeninitiativ der Kandidat die Rahmenbedingungen thematisiert, die es beim Streben nach einer Top-Lösung zu beeinflussen gilt, könnten Rückschlüsse gezogen werden: Wie geht der Kandidat eine Aufgabe an? Inwieweit denkt er über den Tellerrand hinaus? Und was würde er tun, damit die Lösung im Einklang mit den Bereichs- oder Unternehmenszielen steht?
Angenommen die Fähigkeit, das große Ganze zu sehen, und die Bereitschaft, sich für dieses zu engagieren, sind künftig Schlüsselkompetenzen. "Dann sollten Führungskräfte künftig ihren Mitarbeitern auch nicht nur ein Feedback bezüglich der Qualität ihrer Arbeitsergebnisse geben", rät Führungskräftetrainer Hubert Hölzl, Lindau. Sie sollten ihnen auch eine Rückmeldung darüber geben: Wie wurden die Arbeitsergebnisse erreicht? Weitgehend eigenständig oder unter mehr oder minder straffer Führung? Bereits im ersten Anlauf oder erst nach mehreren Interventionen - seitens der Führungskraft oder von Kunden? Das heißt, an die Mitarbeiter sollte auch regelmäßig "ein klares Signal gesendet werden, dass ein selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln von ihnen erwartet wird; des Weiteren, dass dies ein zentrales Kriterium beim Bewerten ihrer Leistung ist." Doch nicht nur dies! Auch der Wert ihrer Arbeitskraft wird hieran gemessen, weshalb sich der Grad der Eigenverantwortlichkeit auch in der Entlohnung widerspiegelt.