Die Interessenunterschiede beachten
Ein weiterer Fehler, den Verkäufer oft begehen, ist: Sie unterstellen, dass die Mitglieder des Buying-Center weitgehend dieselben Nutzenerwartungen haben beziehungsweise, dass die einzelnen Kaufmotive bei ihrer Entscheidung dieselbe Rolle spielen. Sie übersehen dabei, dass die Mitglieder des Buying-Centers aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen oft auch unterschiedliche, zuweilen sogar sich widersprechende Nutzenerwartungen haben. Zumindest gewichten sie diese beim Abwägen, was für und gegen eine Lösung spricht, verschieden.
Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen kauft eine neue Maschine. Dann kann es zum Beispiel sein, dass die Geschäftsführung primär interessiert: In wie viel Jahren amortisiert sich die Investition und um wie viel Prozent können wir mit ihr unseren Ausstoß erhöhen? Der Leiter des Produktionsbereichs hingegen, in dem die neue Maschine zum Einsatz kommt, fragt sich vor allem: Kriegen wir mit der Maschine das Problem mit dem Ausschuss in den Griff und wie lange dauert es die Maschine umzurüsten? Der Leiter der IT-Abteilung hingegen will vor allem wissen, wie viel Programmieraufwand damit verbunden ist, die Schnittstellen zu den anderen Maschinen zu programmieren. Und der Leiter der Einkaufsabteilung? Ihn interessiert vor allem: Mit welchem Lieferant habe ich die wenigsten Probleme in der alltäglichen Zusammenarbeit? Wer ist der unkomplizierteste und zuverlässigste Partner auch im Servicebereich?
Kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen
Diese unterschiedlichen Bedürfnisse müssen die Verkäufer kennen. Denn nur dann können sie eine kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen, die sich zwar auf die Top-Entscheider im Buy-ing-Center fokussiert, aber für jedes Mitglied des Buying-Centers ein, zwei zentrale Nutzenargumente enthält - damit letztlich alle mit der Entscheidung leben können. Sonst besteht die Gefahr, dass die Top-Entscheider zwar aus technischen oder kaufmännischen Gründen eine gewisse Lösung präferieren, sich aber für eine andere entscheiden - zum Beispiel, weil sie ansonsten Probleme mit dem Betriebsrat oder mit dem Daten- oder Umweltschutz befürchten.
Angenommen der Lösungsvorschlag eines Verkäufers hat die Mitglieder des Buying-Centers überzeugt, weil dieser aus seiner Warte dem Unternehmen unter dem Strich die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Angenommen zudem die Geschäftsführung gab deshalb dem Einkaufsleiter grünes Licht zur Investition. Dann darf der Verkäufer trotzdem nicht erwarten, dass der Einkäufer zu ihm sagt: "Ihr Angebot hat uns restlos überzeugt." Und: "Wir zahlen gerne den gewünschten Preis." Nein! Er wird weiterhin am Angebot herummäkeln und fordern, dass der Verkäufer ihm mit dem Preis entgegen kommt. Denn seine Aufgabe ist es, für sein Unternehmen die bestmögliche Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Also muss er auch ausloten, wie viel "Luft" noch in dem Angebot steckt. Erst wenn er absolut sicher ist "Ich kaufe so preis- Entsprechend sicher müssen Verkäufer in der Einwandbehandlung und Nutzenargumentation sein, wenn Einkäufer in Vertragsverhandlungen in ihre Trickkiste greifen. Sonst sind sie schnell beispielsweise zu Preisnachlässen bereit, obwohl diese gar nicht nötig wären - weil sich der Kunde faktisch bereits zum Kauf entschieden hat. (oe)
Der Autor Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des Institut für Salesmanagement (ifsm) in Urbar, das unter anderem Salescoachs ausbildet.
Kontakt: Tel.: 0261/962 3641, E-Mail: info@ifsm-online.com, Internet: www.ifsm-online.de..