Catch-Ball zwischen Geschäftsbereichs- und Divisionsleitung
Die Divisionsleiter hatten die Aufgabe, in Reviews der Leitung des Geschäftsbereichs ihre ausgearbeiteten Improvement Priorities (IP) vorzustellen. Hierbei sollten sie diese davon überzeugen, dass mit ihnen die Ziele tatsächlich erreicht werden. Erfahrungsgemäß erfolgt im ersten Review keine finale Verabschiedung der IP durch die obersten Entscheider. Denn häufig zeigt sich in ihm, dass
keine ausreichende Ursachenanalyse betrieben wurde und/oder
die IP-Ersteller es nicht schafften, die Komfortzone zu verlassen und über völlig neue Lösungswege nachzudenken.
In diesem Prozess hatte die Leitung des Mahle-Geschäftsbereichs die Funktion des Coachs und Supervisors, und das Ziel des Prozesses war es unter anderem zu ermitteln: Stieß das Team, das die IP formulierte, auf den tatsächlichen "Root-Cause" und kann es somit zielführende Aktionen einleiten?
Hierfür ein Beispiel: Angenommen eine IP lautet: Reduktion des Work in Process (WIP), also der Umlaufbestände, im Werk A um 50 Prozent durch Einführung eines Pull-Prozesses in der Produktion. Ein solches Verbesserungsvorhaben erscheint erstrebenswert und hat Einfluss auf die Umsatzrendite. Trotzdem gilt es in diesem Fall zu prüfen, ob mit dieser Verbesserung ein entscheidender Beitrag zum Erreichen des Ziels "Steigerung der Umsatzrendite von x auf y Prozent" geleistet wird - um ein Sich-verzetteln zu vermeiden. Wenn nein, darf die IP so nicht freigegeben werden. Idealerweise gelangt das Team im Verlauf der Diskussion selbst zu dieser Erkenntnis. Ansonsten erhält es eine Aufgabe, die dazu geeignet ist, einen Schritt in die richtige Richtung zu gehen. Beispielsweise: Durchführung einer Prozesskosten- oder Wertstromanalyse.
In dem Mahle-Projekt waren drei Reviews nötig, bevor die X-Matrix mit den klar formulierten Improvement Priorities und Success Indicators von der Leitung des Geschäftsbereichs verabschiedet wurde. Wie "gut" ein IP ist, lässt sich unter anderem mit folgenden Fragen ermitteln:
Hat die IP die Schaffung eines neuen Prozesses/Ablaufes zum Kernthema?
Wird damit ein neuer Standard geschaffen?
Orientiert sie sich am Kundenbedarf?
Ist sie leicht verständlich und gut kommunizierbar?
Sind die erwarteten Ergebnisse messbar?
Ist zum aktuellen Zeitpunkt noch unbekannt, wie die Umsetzung erfolgt?
In einem letzten Schritt wurden in dem Mahle-Projekt Maßnahmenpläne auf Basis folgender Regeln ausgearbeitet:
Der Maßnahmenplan ist auf den nächsten Zielzustand in vier Wochen ausgerichtet.
Er ist hochdynamisch und damit sehr kurzzyklisch (To do's bis auf Tagesbasis).
Er enthält eine konkrete Formulierung des nächsten Zielzustands (Milestone).
Er beschreibt die Schritte für die nächsten vier Wochen inklusive der erwarteten Wirkung.
Er enthält die Erkenntnisse aus der Umsetzung der To do's aus der Vorwoche