Den teuren Außendienst gezielt einsetzen
Kundenbesuche sind teuer - auch wegen der damit verbundenen Reisezeiten und -kosten. Entsprechend professionell sollten Außendienst-Mitarbeiter ihre Besuche planen. Das ist häufig nicht der Fall. So stellt man zum Beispiel immer wieder fest, dass Außendienst-Mitarbeiter regelmäßig Stammkunden besuchen, um Kleinaufträge abzuholen statt darauf hinzuarbeiten, mit ausgewählten Kunden Abrufaufträge oder Rahmenvereinbarungen abzuschließen, die ihnen viele Kundenbesuche ersparen.
Ein weiterer Effizienzkiller ist, dass Außendienstmitarbeiter beim Planen ihrer Aktivitäten zwar das Potenzial eines Noch-nicht-Kunden vor Augen haben, jedoch nicht die Chance den Auftrag zu erlangen. Deshalb verschwenden sie oft Zeit mit Kunden, bei denen sich ein Engagement in dem betriebenen Umfang nicht lohnt - zum Beispiel, weil sie langfristig vertraglich an andere Lieferanten gebunden sind.
Akquisition von Wettbewerberkunden
Und bei der Akquisition von Wettbewerberkunden? Hier gehen die Außendienstmitarbeiter oft mit unrealistischen Zielen und einem psychologisch falschen Argumentationsansatz in die Gespräche - zum Beispiel mit dem fast aussichtslosen Ziel einer kurzfristigen Wettbewerberverdrängung. Realistischer ist in Regel der Versuch, zunächst mal Zweit- oder Dritt-Lieferant statt sogleich First-Tier zu werden - dann hat das Unternehmen zumindest mal einen Fuß bei dem Noch-nicht-Kunden in der Tür. Bezogen auf das psychologisch richtige Vorgehen, beim Versuch Wettbewerber zu verdrängen, sollten die meist sehr technisch ausgerichteten Vertriebsteams der Investitions- und Industriegüterhersteller regelmäßig geschult werden. Schließlich wollen die Unternehmen mit ihrer Mannschaft in der Champions-League spielen.
Ein typisches Workshopthema ist auch die bessere Potenzialausschöpfung von Kunden - zum Beispiel durch eine Erhöhung des Lieferanteils oder ein Cross-Selling in andere Bereiche. Häufig stellen sich Unternehmen zwar die Frage "Wie kommen wir an neue Kunden?". Weniger konsequent fragen sie sich jedoch: "Welche anderen Bereiche oder Werke unserer Kunden x oder welche Töchter des Konzern y, die wir bereits als Kunden haben, könnten ebenfalls unsere Lösungen, Systeme, Produkte und Dienstleistungen gebrauchen?" Dabei wäre hier die Auftragschance oft höher als bei Unternehmen, mit denen die Anbieter noch keinerlei Geschäftsbeziehung haben - vorausgesetzt der Kunde ist mit ihrer Leistung zufrieden.
Dauerbrenner "Preise"
Ein Dauerbrenner, wenn es um das Steigern der Vertriebseffizienz geht, ist das Thema Preise. Viele Anbieter neigen dazu, in wirtschaftlich flauen Zeiten beim Durchsetzen ihrer Preise nachlässig zu werden. Und ihre Vertriebsmitarbeiter? Sie gewähren den Kunden oft vorschnell zu hohe Rabatte. Schließlich hören sie in fast jedem Kundengespräch: "Sie wissen ja, die Konjunktur ist schlecht. Also müssen Sie uns mit dem Preis entgegen kommen, sonst…".
Entsprechend schnell sind sie zu Preiszugeständnissen bereit, ohne sich bewusst zu sein, wie stark oft schon kleine Preisnachlässe den Gewinn und Ertrag eines Unternehmens schmälern. Angenommen die Gewinnmarge eines Unternehmens beträgt 10 Prozent bei einem jährlichen Umsatz von 10 Millionen Euro. Dann sinkt bei einem Preisnachlass von zwei Prozent der Gewinn um 200.000 Euro - also um 20 Prozent. Um die verlorenen 200.000 Euro Gewinn wieder zu erwirtschaften, müsste bei einer Gewinnmarge von 10 Prozent ein zusätzlicher Umsatz von 2 Millionen Euro erzielt werden. Dies würde eine Umsatzsteigerung von 25 Prozent bedeuten.
Bei Verhandlungen nicht einknicken
Diese Steigerung zu erzielen, ist in wirtschaftlich flauen Zeiten deutlich schwieriger als aufgrund einer professionellen und selbstbewussten Preisverhandlungstaktik verbunden mit einer sauberen Kosten-Nutzen-Argumentation besagte Preisnachlässe nicht zu gewähren. Deshalb sollten Verkäufer gerade in wirtschaftlich mauen Zeiten zum Thema Preisverhandlungen geschult werden. Sonst knicken sie bei Verhandlungen schnell ein. Und die Effizienzsteigerungen, die aufgrund eines verkaufsoffensiven Innendienstes, eines konsequenteren Angebotsmanagements und einer stärkeren Nutzung des Kundendiensts als Ohr am Markt erzielt wurden? Sie sind sozusagen "für die Katz'", weil sie in den Preisverhandlungen wieder verschenkt werden.
Infos und Kontakt: Peter Schreiber ist Inhaber der Vertriebs- und Managementberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld bei Heilbronn (www.schreiber-training.de). Er ist Autor des Buches "Das Beuteraster" (Orell Füssli Verlag). Seit 1994 ist er Dozent der Core-Faculty des Zentrums für Unternehmungsführung (ZfU), Zürich. 2004 verlieh ihm das ZfU für seine Vertriebsseminare den "Teaching Award in Gold" und 2012 den "Outstanding Teaching-Award". Seit 2006 ist Peter Schreiber Lehrbeauftragter für Verkaufsmethodik an der Hochschule Mannheim, Fakultät Wirtschaftsingenieurswesen, und seit 2013 Referent für Vertriebsmanagement beim VDI-Stuttgart.