Ist es nicht ungewöhnlich, dass Firmeninhaber, die noch relativ jung sind ein gutlaufendes Unternehmen verkaufen, um in einer anderen Branche ihr Glück zu versuchen?
Heß: Darüber habe ich natürlich auch mit den ehemaligen Inhabern gesprochen. Sie haben Zäsur gemacht und es gibt wohl mehrere nachvollziehbare Gründe dafür.
Wie lange hat es gedauert, bis Sie sich einig wurden?
Heß: Dieser Prozess hat ein dreiviertel Jahr gedauert. Das lag aber nicht an unflexiblen Käufern und Verkäufern, sondern am Umfeld, wie zum Beispiel an der Finanzierungsthematik. Obwohl es heißt: Wir brauchen in Deutschland mehr und risikofreudige Unternehmer, werden solche Menschen total alleine gelassen.
Jetzt ist der Deal aber abgeschlossen und die Xeron gehört Ihnen seit vier Wochen.
Heß: Ja, und es macht mir unheimlich viel Spaß. Aber es gab auch den erwarteten Anfangsrumpler.
Was meinen Sie damit?
Heß: Wir müssen uns jetzt erst einmal zusammenraufen, da der Verkauf für die Mitarbeiter sehr überraschend kam.
Somit kamen wohl auch die neuen Ziele für die Mitarbeiter überraschend: In der Pressemitteilung stand, dass Xerox als Premiumanbieter individuelle Notebooks im mittleren und oberen Preissegment anbieten will. Außerdem möchten Sie neue Kundenkreise in Deutschland und in selektierten europäischen Märkten erschließen. Was wird sich an den Notebooks ändern, und wo gibt es noch neue Kundenkreise?
Heß: Es gibt im gehobenen Segment sicher kaum neue Kunden, die Laptops kaufen. Aber auf jeden Fall gibt es neue Kunden für die Xeron. Das europäische Ausland zum Beispiel. In ausgewählten Beitrittsländern der EU wächst eine Schicht von neuen Managern heran, die den modernen Kommunikationsmethoden gegenüber sehr aufgeschlossen ist und dafur auch Geld investiert. Oder nehmen Sie die Italiener. Die Italiener laufen mit je einem Handy rechts und links am Ohr durch die Gegend - möglichst neu und chic müssen sie natürlich sein. Mit Notebooks im entsprechenden Design sehe ich in Italien die Chance für einen Markteinstieg.