Coaching boomt - insbesondere in den Vertriebsbereichen von Unternehmen. Unter anderem, weil den Führungskräften im Vertrieb im Betriebsalltag oft die nötige Zeit fehlt, ihre Mitarbeiter anzuleiten. Also müssen die Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, selbst zu erkennen, welches Verhalten sie in bestimmten (Vertriebs-)Situationen zeigen sollten.
Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter coachen. Diese Aussage liest man seit Jahren immer wieder in den Medien. Und auch bei Managementkongressen hört man diese Forderung oft - insbesondere bezogen auf die Vertriebsbereiche von Unternehmen. Denn wie erfolgreich der Vertrieb eines Unternehmens agiert, hängt stark davon ab, wie dessen Mitarbeiter den Kontakt und die Beziehung zu den (Noch-nicht-)Kunden gestalten. Unklar bleibt dabei aber meist, was die Führungsaufgabe Coachen von solch klassischen Führungsaufgaben wie dem Anleiten und Anweisen unterscheidet. Unklar bleibt auch, wann im Führungsalltag eher ein Coachen und wann eher ein Anleiten oder Anweisen angesagt ist.
Der Coaching-Boom hat viele Ursachen
Dafür dass das Coachen gerade in den Vertriebsbereichen sowie den vertriebsnahen Bereichen der Unternehmen auf eine sehr positive Resonanz stößt, gibt es viele Ursachen. Zwei seien genannt.
Ursache 1:
Die Erwartungshaltung insbesondere der attraktiven Zielkunden der Unternehmen an ihre externen Dienstleister sowie Lieferanten ist in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten stark gestiegen - unter anderem, weil ihnen heute dank Internet & Co andere Informationsquellen zur Verfügung stehen. Sie erwarten heute von den Mitarbeitern der Unternehmen eine viel umfassendere und individuellere Beratung und Betreuung als vor zehn oder gar 20 Jahren. Deshalb genügt es heute nicht mehr, den Vertriebsmitarbeitern in Seminaren das erforderliche Produktwissen und das kleine oder große Einmaleins des Verkaufens zu vermitteln. Die Vertriebsmitarbeiter müssen vielmehr die Kompetenz erwerben, im Kundenkontakt schnell zu ermitteln, was für ein "Typ" ihnen gegenüber steht und welchen Bedarf die Person beziehungsweise Organisation hat, um dann situativ eine kundenspezifische Gesprächsstrategie zu entwerfen.
Ursache 2:
Die Tätigkeit vieler Führungskräfte nicht nur in den Vertriebsbereichen der Unternehmen ist heute - unter anderem bedingt durch den rasanten Wandel des Unternehmensumfelds - so komplex und vielschichtig, dass ihnen nur wenig Zeit bleibt, um sich mit den einzelnen Mitarbeitern zu befassen und deren Tun zu steuern und zu kontrollieren. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen eigenständiger und -verantwortlicher als früher arbeiten. Dies können sie nur, wenn sie zuvor die hierfür erforderliche Kompetenz erworben haben.
Auf beide Ursachen reagiert das Coaching, indem es darauf abzielt, den Mitarbeitern die Kompetenz zu vermitteln, eigenständig zu ermitteln, welches (Verkäufer-)Verhalten die jeweilige Situation erfordert und das entsprechende Verhalten zu zeigen. Das bedeutet nicht, dass die klassischen Führungsaufgaben "Anleiten" und "Anweisen" ihre Bedeutung verloren haben. Sie sind und bleiben wichtige Führungsaufgaben. Daneben ist aber die Aufgabe getreten, die Kompetenz der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie ihre Aufgaben nicht nur stets besser erledigen können, sondern auch dann noch weitgehend eigenverantwortlich lösen können, wenn sich die Anforderungen (leicht) ändern - unter anderem, weil sie
- gelernt haben, selbst zu ermitteln "Was erfordert die Situation?" und "Welches Verhalten ist zielführend?" und
- die erforderliche Verhaltensflexibilität entwickelt haben, um das erforderliche Verhalten zu zeigen.
Verfügen die Mitarbeiter über diese Kompetenz, dann können sie flexibler eingesetzt werden und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse sowie Marktanforderungen reagieren. Und ihre Führungskräfte? Sie werden entlastet. Denn sie müssen im Betriebsalltag seltener steuernd und korrigierend eingreifen und ihren Mitabeitern sagen, was diese zu tun haben (Anweisen) und wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben (Anleiten).